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此次购买的预算资金177万元,实际支出108万元,节约69万元,近l/3.采购部门负责人说:
“想都没想到,效果好得出奇。
”
海淀采购办公室正着手进行其他项目的政府采购工作。
购买7辆公务车,预算金额208万元。
由于车型不一,不成规模,将采用“询价”的方式,也就是货比三家的方式购买。
广播局购买两台专用设备则采取广播局主办,采购办参与的招标方式。
还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作,争取今年的政府采购总额达到1000万元。
从长远而言,将采购办从财政局分离出去,使批钱的和买东西的是两部分,更便于监督和制约。
据悉,国家财政部的有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。
他们认为,政府采购是加强采购支出管理的必由之路,但一定要做到规范、统一,使制度在各地不走样。
要建立采购主管机构,明确采购模式,设立仲裁机构。
财政部门不直接主管采购,防止由分散采购改为集中采购后出现新的“集中腐败”。
[案例分析]
1、组织市场的特点?
2、组织采购的特点、类型、问题与解决措施?
[简要评析]
……问题与解决措施的评析。
政府是商品和劳务的主要购买者。
为适应社会主义市场经济体制的新形势,我国政府采购方式改革已势在必行。
从北京海淀区政府采购方式改革的试点情况看,改革是成功的。
他们对购置设备价值超过一定金额的项目,采取了公开的竞争性招标、投标采购,专门设立了政府采购领导小组,使该领导小组从财政部门分离出去,使批钱的和采购的分为两部分,便于监督和制约。
由政府采购机构招开投标大会,各供应商投标,开标后,投标商单独介绍产品技术、质量、性能和价格等内容并接受技术专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。
经专家反复论证,合同将给性能价格比最高的供应商。
这样既节约了经费,保证供应品质量,交货准时,又杜绝了腐败。
我国企业面对政府采购方式的这一变革,一方面要适应招标活动的手续和程序;
另一方面,有条件的企业可成立单独针对政府市场的营销部门,主动寻找政府市场和机会,了解政府的需要和项目,获取信息情报,仔细拟定投标方案,显示和提高企业声誉,力争赢得政府市场的采购合同。
[案例二]奇瑞与捷顺的“中国式离婚”
2005年5月12日,对于奇瑞与捷顺来说,都是一个痛心而又无奈的日子。
当天在没有任何征兆的情况下,芜湖市中级人民法院查封了四川捷顺公司的400多辆库存车,随同行动的还有奇瑞公司的员工。
讽刺的是,事发之时捷顺公司总经理叶红还正在芜湖与奇瑞商谈进一步合作计划。
对于这一次的查封行动显然完全出乎捷顺公司董事长彭和的意料,他连连表示“太突然了,太突然了”。
一、曾经是“模范夫妻”
四川捷顺成立于1999年,是奇瑞在全国的第一家经销商。
有人说,捷顺其实就是为奇瑞而生的,理由有二,一是捷顺成立与奇瑞轿车下线的时间几乎重叠,二是捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾经是一汽的同事。
这种说法的真实性现在已经无从考证,不过四川捷顺和奇瑞的亲密关系,却是众所皆知的。
捷顺有着超越奇瑞经销商的角色,它一直都是直接或间接地参与到奇瑞的品牌建设和开拓中去,从而成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。
业界戏称,捷顺与奇瑞就如一对恩爱的“夫妻”,他们共同的努力造就了一个弱势汽车品牌和一个同样处于弱势的经销商的崛起。
然而在最初的一段时间,奇瑞与捷顺的“婚姻”却是饱经患难。
2000年,捷顺卖出了全国市场上第一辆奇瑞车。
然而在当时,奇瑞轿车尚未进入国家汽车产品销售目录,捷顺因此也就被指责是在销售”黑车”,这种情况下,捷顺所承担的风险就可想而知了。
这也是奇瑞产品上市后所面临的第一次重大危机,在双方的努力下,这一关竟然奇迹般地给挺过去了。
尽管发展的道路仍然充满荆棘,但在随后的岁月里,奇瑞与捷顺的婚姻却真正进入了“蜜月期”。
奇瑞一直赋予捷顺在四川的独家经销权,并大力提供相应的营销支持。
作为回报,捷顺当然也是下苦功夫经营奇瑞轿车的品牌。
捷顺不但专营奇瑞轿车,还策划了“零利息按揭购奇瑞”、”零花钱养奇瑞”、“旗云成都车王争霸赛”以及在奇瑞支持下推出“无理由退车”等一系列活动。
更有甚者,为了共同面对市场的价格战,2004年9月捷顺和另一家经销商发表《联合声明》,宣布将奇瑞QQO.8系列的销售利润全部让给消费者,以出厂价直销,从而用实际行动来证明对奇瑞汽车品牌的支持。
这让奇瑞人非常感动,认为捷顺与厂家培育了共同的品牌价值观。
双方的共同努力结出了丰硕的果子。
2004年,奇瑞在全国汽车制造商的座次上升到了第6位,市场份额由2003年年底的4.6%升至5.28%,从一个名不见经传的汽车品牌,在短短数年间成长为国产车系中一股不可忽视的力量。
而四川捷顺,则通过独家代理奇瑞汽车,也从一个仅有5万元起家的车商,一跃成为车界的一方豪杰。
2001—2003年,捷顺连续3年是奇瑞的全国销量冠军,并毫无争议地成为奇瑞在四川地区、甚至是全国市场的功臣。
二、“中国式离婚”
“祸兮福之所倚,福兮祸之所伏。
”正如中国先哲老子所预言,这一对“模范夫妻”珠联璧合的合作,在2003年其实就已经发生了微妙的变化。
据捷顺方面表示,在2003年春,奇瑞为了鼓励捷顺按更高的标准扩张销售网点,承诺两年内不在四川地区发展其他经销商。
然而在2004年,当捷顺完成了网点的扩张、大部分流动资金转成了固定资产之后,奇瑞却在四川新增2家4S店。
捷顺认为,这种做法显然违背了奇瑞当时对于捷顺的承诺,两者亲密的关系出现了裂缝,从而为日后关系的破裂埋下伏笔。
捷顺由于战线拉得太长而导致流动资金的紧张,这就如一颗定时炸弹,随时都有爆炸的可能。
终于,2004年的车市寒流点燃了捷顺的这根导火索。
中国轿车业在经过了2003年之前的”井喷式”发展之后,2004开始了痛苦的调整期。
受此大环境的影响,捷顺的销售量明显滑坡,销售利润也显著下降。
不景气的车市使捷顺在2004年年底被拖欠的应收账款累计有2000多万元左右。
最终,捷顺欠下了奇瑞大约2600万的货款。
奇瑞也意识到捷顺在经营中的困难。
为了帮助捷顺渡过难关,奇瑞曾经寄希望于一个框架性协议。
然而,积重难返,捷顺的问题似乎并不是一时半刻就能够解决的。
在经过一段时间的努力后,奇瑞认为捷顺并没有按照双方约定积极全面地履行自己的义务以摆脱其经营困境,从而“给奇瑞带来严重经营风险”,为了保护自己的财产安全,奇瑞不得不通过司法途径,以求财产保全。
因此,就有本文开头的查封一幕的上演。
“查封事件”背后的恩恩怨怨,我们作为局外者很难去详细探究。
然而有一点是很明确的:
经过数年的恩爱后,奇瑞和捷顺这一对曾经患难与共的“模范夫妻”终于闹“离婚”了。
三、为何反戈相剪
在当今“渠道为王”的时代里,无论哪个轿车厂家心里都很清楚,经销商的作用都是举足轻重的。
奇瑞销售副总秦力将经销商形象地比作是奇瑞这个身体中的“动脉”——动脉对于一个人身体的重要性是可想而知的。
然而,为什么奇瑞还会毅然决然地对它的金牌经销商反戈相向呢?
表面上分析,奇瑞”挥泪斩马谡”的直接导火线是捷顺与奇瑞之间”理不清,剪还乱”的欠款,。
然而,这仅仅是一个表象,其中隐藏着更为复杂的主观和客观因素,才真正导致了双方合作关系的破裂。
1.产业环境——黑色的2004年
首先我们要思考这样的一个问题:
此次查封事件为什么不是在2003年或以前,而恰恰是在2004年车市遭遇寒流之后发生的?
宏观的产业环境是否为此次双方冲突的罪魁祸首之一?
答案是异常肯定的。
回顾一下经典的渠道管理理论,我们不难发现,产业环境对渠道成员关系的影响是巨大的。
这是因为渠道成员并不是在封闭的环境中“闭门造车”,而是时时刻刻受到环境的影口向。
当经营环境处于繁荣时期,渠道成员一般都能分享其中的好处,因此趋向于合作,;
中突的可能性与;
中突的水平也就比较低。
一旦产业进入衰退期或调整期,由于销售额与营业利润的下降,大多数渠道成员都会面临或多或少的财务问题。
此时厂商双方都希望减少库存,降低成本,从而导致了双方的目标与行动在一定程度上都将是背道而驰的,矛盾与冲突势必随之而产生。
让我们来看看奇瑞与捷顺这对曾经风雨同舟的“模范夫妻”所处的产业环境。
显然,2004年——对于如奇瑞和捷顺般的中国轿车厂家和经销商来说都是一个转折点。
2004年以前,随着居民收入的普遍提高,越来越多的居民具备了购买轿车的能力,居民购车被认为是一种地位与荣誉的象征。
同时,为了发展民族轿车产业,政府也对轿车业采取了一系列的扶持政策。
统计资料显示,1993—2003年的10年间,轿车销售量的年均增长率超过25%。
在这段黄金时期,奇瑞抓住机遇一跃成为国产轿车的一支中坚力量,而捷顺也通过销售奇瑞轿车完成了资本的原始积累,并且大规模地扩张其销售网络。
如果车市仍然能保持繁荣,更大规模的销售网络显然能为捷顺带来更多的销售量和现金流,从而弥补其流动资金的短板。
捷顺与奇瑞似乎都看到双赢的明天。
然而,天不随人愿12004年,中国车市风云突变。
为抑制经济过热,国家实施了一系列宏观调控政策,对汽车金融政策调整,再加上个人汽车消费信贷全面紧缩,油价不断上涨,这些外部环境都严重遏制了轿车的需求,导致市场竞争空前加剧。
一股前所未有的萧条气氛弥漫着整个轿车市场,奇瑞与捷顺显然也未能独善其身。
一时之间,捷顺的销售量锐减,而应收账款却不断增加。
捷顺在2004年以前所建设的大部分销售网络此时已成为捷顺沉重的负担,捷顺资金流出现严重的困难,对奇瑞的债务也在这个时候产生了。
归根到底,利益是维持厂商之间关系的最终落脚点。
当债务触及并损害到利益这一根敏感的神经时,冲突就不可避免地产生了。
2.领域冲突——转型之痛
领域,也就是渠道成员的活动范围和独享的决策领域。
领域冲突主要表现在目标顾客的归属差异,以及销售地理区域的划分差异等方面。
直到2003年年底,捷顺一直都是奇瑞在成都地区的独家代理商。
这似乎形成了一种共识:
奇瑞对产品与销售提供一揽子的经销商服务支持,而捷JI顷则通过营销策划、让利于消费者等形式,直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去。
此时奇瑞与捷顺都有比较明确的分工,即双方之间都拥有并分享各自的领域范围。
因此,2004年以前,捷顺与奇瑞的关系,合作是主旋律。
然而,明晰的领域范围在2004年发生了变化。
此时的奇瑞已经由最初的单一车型发展到风云、旗云、东方之子和QQ等多个车型。
要完成品牌的扩张大任,在奇瑞看来就必须依靠密集而强大的经销商网络,而非仅仅依靠捷顺。
此外,密集的经销商网络也有助于奇瑞在2004年车市寒流中加强对市场的渗透。
所以,奇瑞2004年在四川新发展了另外两家经销商。
从奇瑞的发展角度来讲,这当然是无可厚非的。
不过捷顺却认为这种做法违背了奇瑞当时对捷顺作为总经销商的承诺。
因为据捷顺方面称,捷顺是根据奇瑞的指示才做出扩大经销网络的经营决策的,作为回报,奇瑞承诺两年内不会在四川发展新的经销商。
但事实却并非
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