胜任力模型及标准Word下载.docx

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也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义

Ø

“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；

●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；

●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；

●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

“胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。

一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。

构成胜任力的特征有三个重要特性：

●与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；

●与任务情景相联系，具有动态性；

●能够区分业绩优秀者和业绩一般者。

三、特别说明

不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。

在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。

针对阿龙公司具体情况，聚成专家组将其所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面：

全员核心胜任能力：

是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。

序列通用胜任能力：

是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。

在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。

序列专业胜任能力：

在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。

四、应用范围

“胜任力模型”在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。

它分别为企业的工作分析、招聘任用、报酬晋升、考核评估、培训发展以及人员激励等方面提供了强有力的依据，并将发挥重要作用，如下图所示：

1、胜任能力模型在工作分析中应用

传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

2、胜任能力模型在招聘与任用中应用

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。

但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。

在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。

同时，胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。

3、胜任能力模型在绩效管理中的应用

胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。

让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。

对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。

通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业的永续发展。

一旦胜任力是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标。

4、胜任特征模型在培训与发展中的应用

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。

而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。

根据各专业序列胜任能力模型建立后，企业可以通过对员工的实际能力与胜任力模型的要求进行比较，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，有的放矢突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。

通过专业序列胜任能力体系，改变公司目前的单一行政道路的现象。

建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。

同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。

为企业创造更多的效益。

5、胜任特征模型在薪酬管理中的应用

薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。

岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。

能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；

在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。

通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从而有效的激励优秀员工。

6、胜任特征模型在员工激励中的应用

通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。

从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；

从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

五、各岗位胜任力模型

1、全员核心胜任能力

2、序列通用胜任能力

●人力资源部（包含行政人员）

●工程部

工程人员

研发人员

●生产部

●市场部（包含业务人员、销售人员）

●财务部

●品质部

●采购部

●仓管部

注：

内部客户指公司其他部门员工，即企业内部各部门、员工之间互为内部客户。

3、序列专业胜任能力

●总经理

●部门主管

六、各岗位胜任力标准

在胜任力模型系统中，每一胜任力特征均分为3-5个等级（本项目界定为4个等级），各等级的行为描述如下表所示，根据聚成公司专家组的调查、分析、研讨，认为阿龙公司目前除个别岗位人员的胜任力接近标准，多数人员的胜任力状况与企业发展要求不符，有待进一步提高。

第一级

第二级

第三级

第四级

责任感：

指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度而产生的情绪体验。

工作的完成情况以上班时间为界，对未完成的工作拖拉，找借口。

对待工作认真负责，尽量在规定时间内保质保量的完成。

合理安排并规划自己的工作，对于未完成的任务勇于承担责任，并主动解决，落实。

对于计划或要求内的工作少有未完成现象。

以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。

积极性：

指个人对待工作或任务时表现出的一种意愿态度或程度。

工作等待领导安排，时常出现消极怠工的情绪化表现。

工作认真，态度中肯，较少将个人情绪带入工作中，对于份内之事按要求完成，对于其他事宜采取袖手旁观的态度。

对于工作充满激情，精力充沛，份内工作完成之余，主动承担其他任务，并尽职尽责、毫无怨言。

对于工作不惜投入较多的时间，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效。

自我克制：

能够在工作环境中约束自己的言行，无需他人监督也能高标准，严格完成工作。

对于制定的计划，通常因为主观原因不能完成。

在工作场合中，能够遵守公司的规章秩序，但偶尔会出现情绪化表现。

对自己要求较高，并努力达到公司及个人设定的标准，注意个人的言行举止，尽力避免将情绪带入工作中。

控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高质量完成工作。

执行力:

指把想干的事干成功的能力

做事缓慢、不能在预定时间内完成工作，处理紧急问题显得力不从心。

行动有条不紊，能够按制度、规定处理问题，但与预期成效尚存在差距。

能够按照领导的意图将工作落实到位，并将出现的问题及结果及时向上级反馈。

对于任务执行过程中出现的障碍能够积极地克服，并最终将工作完满的执行落实下去。

监督能力:

指依据既定的行为规范实施监察督促的能力。

对于公司既定的制度、规定个人努力遵守，但对他人的违规行为漠视，任其发展。

时常提醒个人及他人遵守公司相关规定，对于出现的情况能够事后指出，不做严格处理。

发现问题的意识较强，能够胜任其监督职能，观察力较强，能够及时指出问题，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒强化作用。

随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。

倾听能力：

指听者理解言者口语表达的信息和能在头脑中将语言转换成意义的一种能力。

在与他人沟通时经常不能集中精力，不能按照言者的思路考虑问题。

个人言语较少，习惯于接受他人传达的信息，并能够正确的理解。

亲和力较强，他人愿意与之沟通，通常能够换位思考，设身处地的为他人着想。

掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做出合