经理人的领导力Word文件下载.docx

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关键词：

经理人;

领导力；

团队

一、为什么要重视领导力

随着商业环境的变化，领导力已成为中国企业成功的关键因素之一。

全球范围内的生产力突飞猛进的发展世人有目共睹，但是人们在意识形态领域,特别是领导思维和方法方面，很容易沿袭旧经济环境下对待简单重复劳动的模式，以至于领导者的主观满足和领导行为的客观效果无法统一,极大限制,甚至破坏生产力的发展。

世界上，特别是在发达的资本主义国家，领导力学说随着生产的发展,适应生产关系的需要，依照行为科学和心理学的基础，在脱胎换骨，完善发展,以满足社会进步的需要.

领导者概念的转变源自于社会经济结构的变更，现代高度信息化和知识化的扁平式组织结构，改变了传统的由简单重复劳动形成的自上而卜金字塔式的组织关系结构下形成的组织行为,现代项目化的工作模式使组织机构中的任何成员都在工作的不同时空相互发挥这领导作用，在现代社会中人们在工作、学习、生活的各个方面都在自觉或不自觉地行使领导力。

当然，在现代企业中对管理人员的领导力要求也越来越高了。

在上世纪六十年代美国经济发生剧烈变革的时期，以美国著名组织行为学家保罗赫塞博士等为代表的一批科学家就开始针对领导思维和模式如何适应经济结构变革的需要，着手研究各种流派的领导力学说并将这些研究成果应用在跨国公司的企业管理上。

随着领导力学说和应用工具的日臻成熟,越来越多

的公司特别是跨国公司在其管理人员甄选、管理接班人选择、员工培训规划、员工职业生涯设计等方面广泛应用领导力的理论、模型和工具。

而且这些公司的管理层也从开始意识到逐步重视领导力的应用和价值。

在柯临斯的《领导》一书中，他采访了多家美国跨国公司的总裁有关领导力应用的问题。

包括美国运通公司、通用电器、联邦快递、美洲银行、高盛集团、宝洁公司等公司的领导人都认为企业中领导力开放项目以及开放活动对于本企业的管理人员培训和企业的成功起到十分重要的作用。

而对于进入市场经济尤其是加入WTO之后的中国，领导力已被认同为国内相当一批企业家最为欠缺的能力.无庸讳言，由于中国的企业家要么是官员型的企业家,要么是通过摸爬滚打完全＊实践摸索出来的企业家,所以大部分中国企业领导人和管理人员实际上都没有经过严格的商业训练,尽管在一些特殊的环境和条件下，他们也能够取得令人瞩目的成就,但是，在他们的身上及他们的领导活动中或多或少地存在的不足甚至是缺陷，而他们在人力资本管理的理念、思路和能力方面的不足和缺陷可能是最为突出的，这些缺陷和不足早晚会成为他们所领导的企业发展的障碍甚至是企业的定时炸弹，并且企业规模扩张越大，与国际接轨越快，这些炸弹爆炸的可能性也就越大。

实际上，我们经常可以看到，一些很多曾经一度非常成功和辉煌的企业家转眼间就烟消云散，而他们所领导的企也往往只不过是昙花一现.发展领导力已成为逐步进入新经济时期的中国企业必须面临和必须重视的问题.

二、什么是职业经理人的领导力

目前，无论是在企业管理的理论还是实践领域对领导力的探讨和描述有很多。

有人认为领导力包括了:

先知先觉、调整一致和付诸行动三方面的能力。

波恩斯对领导的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体系了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想"

.美国著名的领导学专家约翰.马克斯韦尔在他的《领导人21品质》中对领导力则描述为：

“职位不能叫一个人发挥领导力，反而是一个领导人能使职位发挥作用”；

“领袖先找到目标，然后才找到一群追随者；

而一般人都是先找到了领袖,然后才认同领袖的目标”；

“惟有那些能引发他人动力的领袖才能创造出动能”.美国领导力发展中心的创始人赫塞博士则强调：

“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。

领导力就是影响力。

任何人都可以使用领导力，只要你成功地影响了他人的行为,你就是在使用领导力。

领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力,绝对不是单纯地依*你的职位称呼.”

无论是翻阅企业管理的理论文献还是笔者亲身的企业管理实践，我发现，优秀的领导者尽管在个人性格、性别、受教育背景以及领导风格等方面存在很多差异，他们在处的地域、行业以及企业的性质也不同，但是你从他们身上却总是能够让人发现一些仍然感到兴奋的东西，这种东西就是对未来发展方向的敏锐与自信、积极的外部资源获取精神、对人才的高度关注、开放的心态和不断学习的精神、良好的沟通能力以及高度的诚实、正直与值得信赖。

而那些在提高组织凝聚力，形成企业远景和战略，带领企业走出困境或者是获得市场竞争优势方面没有太大作用的企业领导者，却是各有各的问题。

所以我经常想到大家在谈到家庭幸福问题时经常说的一句话:

“幸福的家庭都是相似的而不幸的家庭却各有各

的不幸。

”如果把这句话用在领导的问题上，我们完全可以这样说，“成功的导者都是相似的，而失败的领导者则是各有各的问题。

”因此，尽管不同的行业、不同的企业、不同的职位对于管理人员的资质要求是有所不同的,但是在领导力这方面的资质要求却有其相似性和共同性。

从狭义上来讲，领导力基本就可以理解为影响力，即引导或改变他人行动的能力。

从广义上讲，我们可以把企业管理人员的领导力理解为引导并激发他人“做对的事情”的能力，并可归纳为以下几个层面的行为描述:

（一）先知先觉、建立愿景、指明方向。

在如此多变的商业环境里,预知能力是非常重要的。

高超的预知技巧可以帮助领导者捷足先登，更多地发掘商业机会并能够成功地利用它们。

走在别人的前面不仅仅意味着获得更大的收益，这是决定企业存亡的关键所在。

当意外发生时,先知先觉者通常能做到处乱不惊，并掌控大局。

无论未来会发生什么，一个拥有先知先觉者的企业都已作好应对的准备.当一家企业或者一个部门的业务处于进退维谷的时候，人们总是希望主管能采取及时而恰当的行动。

一个行动之所以恰当是因为其建立在强有力的事实基础上。

但是,目前的商业环境中的变数已越来越多、发生的频率也越来越快。

当机会或危机变得很清晰时，通常都已经没有时间利用或回避它们了。

在简单重复劳动的旧经济环境中，公司也许最需要的是管理人员墨守成规、说一不二的贯彻能力.但是作为能挑战今天多变的商业环境的企业管理者，首先是要具有积极主动的态度，而不是墨守成规,消极等待上级命令;

其次是具有扎实的专业基础和灵活的分析判断能力;

在形成足够自信的自我判断之后，接下来才是建立团队的愿景目标，为团队成员指明分析。

因此，“先知先觉、建立愿景、指明方向”的能力是企业管理人员领导力的首要能力。

（二）合理规划、建立团队、整合体系.

领导者在明确了愿景和方向之后，首先要做的事情就是通过合理规划配置自己的资源，使愿景和方向落到实处。

愿景能够获取下属的认同，但是如果领导者永远只会把空洞的远景挂在嘴边,只会引发下属的反感。

在进行规划时通常需要遵从“80：

20”的领导定律。

对于领导者如何管理和分配时间，一直被认为是一个关键性问题，对于分清和平衡“正确地做事情”和“做正确的事情是很难的.但是作为领导者必须抽出时间仔细权衡事情的轻重缓急。

如果他们不能从今天的行动摆脱出来，那么今天的行动也许就不会是既恰当又及时的了。

规划诀窍就是先要朝着大致的方向迅速行动,并且把握关键,然后再依＊过程中的调整来锁定目标。

在这个瞬息万变的世界,在你的计划成熟之前，市场行情可能已经变了，所以,要及早采取行动并随着环境的变化及时调整计划。

领导者们及组织内部都必须要有能力和反应速度保证先开枪,然后再问自己哪里是准确口标。

这种试错法适用于任何一类行动，从战略确立与营销，直到采购与销售.领导力着重于如何做正确的事情；

而一般的管理能力则着重于在既定的方向和程序下如何把事情做正确。

有了规划之后，领导者就需要建立自己的团队，获取相关的资源，并通过组织使其整合成完美的组合产生结果.在整合体系的过程中，领导者需要确保六个正确:

正确的流程、正确的结构、正确的人选、正确的资讯、正确的决策和正确的奖励。

（三）以身作则、有效沟通、影响团队。

进入21世纪之后，传统的控制型、命令型领导模式将会变得越来越少。

要在今天的这种经营环境中取得骄人的成果,要求领导者必须通过劝说、以身作则和感召、教导、指导以及其他一些以在工作场所中培育人以及最大程度地开发人的潜力为宗旨的方式来进行领导。

换言之，领导的真正含义是影响力，是能够激发一群人接受某种目标然后努力实现这一目标的能力。

从权力中衍生的领导并非真止的领导.

高效的领导者往往能够激励员工使其出自自愿,而并非必须。

领导者必须想方设法地通过整合内部资源，并使他们自己同这些资源的紧密配合，来激发协调的、适当、及时的行动.有效的调整表现在三个层次:

以身作则的领导方式。

那些最满意的和最有效率的领导都把时间花费在对他们而言最有价值的地方，不论是在家还是在工作中,高度的言行一致赋予他们领导的魅力、诚信与远见，这些都将启发为他们工作的人.以身作则所产生的直接效果就是产生领导者和追随者之间的相互信任的关系,这种关系是

领导者进行有效沟通和实施影响的心理基础。

在建立了相互信任的基础上,领导会把焦点放在调整工作关系与合作关系上,而不是只聚焦于工作本身.使人们愿意追随的关键是要懂得他们想要什么以及他们希望向哪个方向努力。

一个善于协调关系和激励下属的领导首先会是一位沟通的高手，他会通过沟通获取下属需求方面的信息,从而施展不同的领导风格，实现既定的目标。

团队中不同的成员有不同的需求和思维方式，有效的领导力不仅能影响团队成员的行动，而且是通过调动员工不同的思维方式，使团队效能通过思维的相互碰撞达到最大化。

也就是，人们常说的1+1〉2的效果。

值得指出的是,从本质上说，领导力在这个层面的行为表现很大程度上说明了领导力与普通管理能力的区管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组协调和控制的活动;

而领导则是领导者运用权力和影响力引导下属为实现目标而努力的过程。

二者别织的差异主要在于其作用的基础不同。

管理能力依赖的基础是法定的权力，强调的是确保程序正确的情况下提高效率:

而领导力依赖的基础是影响力，强调的是引导激励团队作正确的的事情并把效能最大化.

（四）持续学习、勇于创新。

持续学习.所有领导者的最重要特征之一就是，他们具有在整个职业生涯中都坚持不懈地进行学习的能力。

这其中不仅仅包括学习新的技能，还包括能够进行自我反省，以及能够以一种客观的态度来评价自己在哪些方面具有进一步开发的潜力。

其中也包括通过从他人那里获得反馈并进行适当的调整。

创造和创新的激情。

企业竞争优势的那些传统形式目前几乎已经消失殆尽产品质量现在充其量只不过是参与竞争游戏的一张入场券而已，而不再是能够确保企业获得竞争胜利的一把杀手铜。

员工们所具有的显著流动性以及在他们之间存在的相互关联性所产生的重要影响在于:

各种思想正在以一种前所未有的速度被传播着。

一家公司要在这样的环境中运作,就必须能够吸引并保留那些充满热情的和具有创造性的管理者们，因为他们不仅能够自己创造新的思想，而且能够帮助其他人开发新的思想。

本文所指的领导力主要是指以上四个行为层面的广义领导力，并由此展开。

领导力比管理能力虽然有相似和交*的地方，但是二者又有着明显的区别，主要表现为两个方面:

1，管理能力关注于“把事情做对”，领导力关注于“做对的事