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考核内容及权重
KPI
能力态度
综合测评
部门满意度
各部门、科室
人力资源部组织
80%
其它部门、科室
20%
各部部长、室主任
30%
绩效考核委员会
50%
经营部经营岗位
经营部部长
总包管理部副部长、各科室副主任
部门、科室负责人
(一)能力态度指标
1、能力指标
能力考核是考核员工在岗位实际工作中是否具备相应的能力,考核人根据被考核人表现的工作能力,对被考核人做出评定。
工作能力指标可选择语言表达能力、书面表达能力、谈判能力、解决问题能力、工作效率效果、组织实施能力、协调控制能力、创新能力、决策能力、计划执行能力、领导激励能力等。
同样可以对这些指标作出评分标准,例如解决问题能力评分标准如表2所示:
表2
解决问题能力
评分标准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
遇到问题,束手无策
发生问题,能够去想解决办法,但有时抓不注关键,解决问题较多情况下不能做到全面周到
问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决,处理问题全面周到
能迅速理解并把握复杂的事物,发现关键问题实质、找到解决办法,处理问题全面周到
例如创新能力评分标准如表3所示:
表3
创新能力
因循守旧,墨守成规
按部就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法。
工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新
2、态度指标
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。
考核人根据被考核人表现的工作态度,对被考核人做出评定。
工作态度可选择整理观念、积极主动性、责任感、劳动纪律、忠诚度、敬业精神、服务意识、学习意识、团队精神等。
一般对这些定性指标做出评分标准,例如积极主动性、学习意识评分标准如表4所示,有了这些评分标准,直线上级领导就可以很方便的对下属的工作态度逐项进行评价打分。
表4
积极主动性
工作不主动,缺乏热情,需要上级不断督促
工作有一定的主动性和热情,但还需要上级的督促
工作热情,能主动考虑问题,并主动提出解决办法,对边缘职责范围之事不扯皮
对任何工作都有积极持久的工作热情,能主动地以主人翁的态度去完成工作,对份内份外之事都能积极主动去做
学习意识
没有上进心,工作得过且过,业务知识和工作技能没有提高
工作有压力感、紧迫感,认识到学习业务知识和提高岗位技能的重要性,但很少主动学习提高
认识到学习业务知识和提高岗位技能的重要性,并能主动学习业务知识和提高岗位技能
有很强的上进心和学习欲望,不断学习业务知识以提高岗位技能,并能将学习心得与同事交流分享
(二)满意度指标
1、部门满意度指标
部门满意度考核相关部门之间工作配合、支持、服务情况,通常有平级部门之间的满意度考核,下级部门对上级部门满意度考核,上级部门对下级部门满意度考核等。
平级之间满意度考核可以选择工作服务、工作支持、工作效率、沟通效果、承偌实现、建议采纳等
上级部门对下级部门满意度考核可以选择工作响应与配合、内部管理水平、文件真实性、工作创造性、内部团结、大局观念、工作效率、地方关系等,例如表2-5是某集团公司总部部门对各个子公司的满意度考核“工作响应与配合”评分标准:
表5
工作响应与配合
对集团总部的各项工作根本不落实、不配合,或者阳奉阴违。
对集团总部的各项工作基本不落实、不配合,办事拖拉,效率极低。
基本能够积极响应、支持、配合集团总部的各项工作并落到实处,基本能够按时完成总部交待的各项工作。
积极响应、支持、配合集团总部的各项工作并落到实处,能够提出建设性意见。
总部交待的各项工作都能够按时、按质完成。
下级部门对上级部门满意度考核可以选择工作指导、制度和标准制定、工作的计划性、工作协调、信息沟通与支持、服务意识、公平公正性、业务水平、工作效率、工作改进与提升等,例如表6是某集团公司子公司对总部部门的满意度考核“服务意识”评分标准:
表6
服务意识
没有服务子公司的意识和概念,没有也不愿意为子公司提供任何服务与帮助。
服务意识淡薄,对子公司提出的服务或帮助的要求只是被动地应付,服务质量不高。
有一定的服务意识,基本能主动地为子公司提供一些服务和帮助,服务质量基本满意。
有很强的服务意识,急子公司之所急,能主动、及时、全力的地为子公司提供需要的各种服务与帮助
2、客户满意度指标
客户满意度考核由客户对相关人员进行考核,考核指标可以选择服务态度、交货时间、产品质量、售后服务等指标。
(三)关键业绩指标
关键业绩指标(KPI,keyperformanceindicators)是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系,是反应工作绩效的若干个核心指标,代表岗位或组织的核心职责。
关键业绩指标可以分为定量指标、定性指标、半定量指标。
1、定量指标
定量指标指的是可以进行量化考核的指标,如产量完成率,销售收入完成情况、利润上交率、质量合格率,关键岗位人员流失率、招聘完成率、债权筹资成本等。
对于数量指标,如对某生产车间的考核指标产品质量合格率,有关指标说明、评分标准、信息来源等表格中有明确说明,具体如下表所示。
至于绩效目标,在每个绩效考核周期开始阶段,绩效目标由年度目标分解确定或绩效考核者和被考核者协商确定。
表7是某制造企业月度考核指标“产品质量合格率”,有关指标说明、绩效目标、评分标准、信息来源等都有详细的说明。
表7
产品质量合格率
指标说明
合格产品数量/总产品数量
绩效目标
95%
信息来源
质量管理部
达到目标为8分,每项合格率降低0.1%扣1分,每升高0.1%加1分,本项最多10分。
表8是某制造企业月度考核指标“生产成本控制”,有关指标说明、绩效目标、评分标准、信息来源等都有详细的说明。
表8
生产成本控制
〔(高档酒目标成本-实际成本)×
高档酒产量+(中档酒目标成本-实际成本)×
中档酒产量+(低档酒目标成本-实际成本)×
低档酒产量)〕/总产量
生产管理总部和其他相关途径
等于0,该项指标得10分,每大于50元,该项指标加1分,每低于20元,该项指标减1分。
本项指标最低为0分,最高20分。
2、定性指标
定性指标是不能用定量数据衡量的指标,如设备管理工作状况、培训工作质量、会议组织工作状况、财务报表质量等。
如对某财务部部长的考核指标“财务分析报告的质量”,指标说明、评分标准以及信息来源都有明确说明,具体如表9所示:
表9
财务分析报告的质量
这是一个软指标,由主管领导进行打分
财务部主管领导
0分
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