上海理工大学管理学硕士研究生入学考试试题和参考答案Word下载.docx
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2.比较和分析个人决策与集体决策的优缺点。
3.领导的影响力基础是什么?
4.结合企业的实践谈一谈在企业中开展人本管理?
5.简述控制和计划的关系。
6.为什么管理者应该把组织放在一个开放的系统中来考察?
7.进行组织变革时会遇到怎样的阻力?
对此应如何予以排除和减少?
8.简述目标管理成功实施的影响因素。
三、案例分析题(共30分)
江先生是前身为浦江造船厂的浦江集团的总裁。
该集团以造船业起家,后来因全球航运业不景气,造船也受影响,遂全力推行多元化,广招人才,开发不同的经营领域,包括房地产,电子、建筑等行业。
正因实行多元化,江先生也同时推行权力下放政策,让各分公司经理有较大的自由去制定政策。
各分公司因权力下放,能够进行较灵活的投资,业务蒸蒸日上。
经过十多年的发展,江先生发觉部分业务的业绩出现停滞,而表现最差的是负责浦江电子产品公司。
该公司名为浦江电子,主要负责生产影音电子配件,有多家欧美影音名牌都使用浦江电子的产品。
江先生的浦江集团总部只有50多名员工,大部分是负责财务和法律分析工作的,江先生主要以财务报告和财务预算对各分公司进行监督和控制。
最近全球消费放缓,影音产品需求减少,电子业也受到打击,因面利润下降。
江先生与各分公司每月都有例会,在例会上,浦江电子的管理层已做出利润放缓的预测,但乐观地分析公司的存货及成本问题上,预计公司未来不会出现大量亏损。
江先生从朋友口中得知浦江电子的品质管理不足,生产系统老化,可能不能满足欧美商家的要求,在未来可能不敌其他竞争对手。
但他没有资料了解浦江电子的内部情况,只能根据财务资料分析。
然而,他对浦江电子的管理层有信心,认为浦江电子以往的成就,管理屋的功劳最大。
江先生也相信权力下放能发挥的力量,若过分收回管理层的决策权或实施过分控制,会显得对管理层不信任及打击士气。
江先生打算在总部对浦江电子的客户进行一项非正式的产品品质调查,并以非正式沟通途径把总公司引进产品质量审查的消息发送给浦江电子的管理层。
江先生在下一次每月例会上,要求各属下分公司除提供财务报告外,也提供品质控制报告给总公司。
江先生认为这样做可能增加总部对各分公司的控制,也可解决浦江电子面临的问题。
但最终浦江电子的管理层却认为总公司对其产品质量不满,致使士气受到重大打击。
浦江电子的经营情况也因竞争加剧而出现亏损。
1.从上述浦江集团的例子中,试列举权力下放的优点和缺点。
在什么情况或条件下,分权比集权的管理方式更有效率?
2.你认为江先生的浦江集团总部是否已对下属各分公司实行了有效的控制?
浦江集团总部的动作有何问题?
3.江先生用非正式沟通渠道把总部实行产品质量审查的计划告知浦江电子的管理层,你认为这样做利弊何在?
4.如果你是江先生的高级助理,你是否赞同江先生的做法?
你又会给出什么样的建议?
参考答案
1.效果和效率:
效率(Efficiency)指输入与输出的关系,是管理的极其重要的组成部分。
对于给定的输入,如果能获得更多的输出,就提高了效率。
类似的,对于较少的输入,能够获得同样的输出,同样也提高了效率。
因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等),所以必须关心这些资源的有效利用。
因此,管理就是要使资源成本最小化
效果((Effectiveness))指实现预定的目标。
当管理者实现了组织的目标,我们就说他们是有效果的。
因此,效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活动的结果。
效率和效果是互相联系的,例如,如果不顾效率,很容易达到有效果。
管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。
组织完全可能是有效率的但却是无效果的,但在更多的情况下,高效率还是与高效果相关联的。
低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
2.激励:
指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足,引导他们以组织或领导所期望的方式行事。
早期的激励理论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励-保健理论;
当代的激励理论有:
三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。
在管理实践中,最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容:
①认清个体差异,使人与职务相匹配;
②运用目标;
③确保个体认为目标是可以达到的;
④个别化奖励;
⑤奖励与绩效挂钩;
⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。
3.授权:
指上级主管委授给下属一定的权力和责任,使下属在一定的范围内,有相当的自主权、决定权。
授权者对被授权者有监督权,被授权者对授权者有报告情况和完成相应工作的责任。
授权中一条最重要的原则,就是领导者把一部分权力和责任授予下属后,领导者依然负有责任。
除此之外,还有一些原则应当遵循:
①“因事择人,视能授权。
”一切以被授权者的才能大小和工作水平高低为依据;
②授权之前,应当对被授权者进行严格的考察,力求将权力和责任授予最合适的人;
③必须向被授权者明确交代任务目标及权责范围,便于被授权者在工作中有所遵循;
④授权者只能对直接下属授权,而不应越级授权;
⑤凡是涉及到有关组织全局的问题,不可轻易授权,一般应由领导层集体讨论研究,慎重决策;
⑥授权者对被授权者应保持必要的监督和控制,建立和掌握一套行之有效的控制方法。
4.管理幅度与管理层次:
管理幅度也就是管理跨度,指一个时间、精力有限的领导者直接领导的下属的数量。
在一个组织中,影响管理幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境,以上并非是影响管理幅度的全部因素,要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层次。
管理层次也称组织层次,指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级。
管理层次是描述组织纵向结构特征的一个概念。
一般说来,组织规模越大,人数越多,管理幅度越小,也就需要越多的层次。
但层次越多,对组织的消极影响也就越大。
层次过多,不但会影响信息的有效沟通,增加协调的困难,而且浪费时间、精力和经费,造成机构臃肿,组织反应缓慢。
组织中的幅度与层次一般呈反比例的变化趋势,组织的幅度大则管理层次就会比较少,组织的幅度小则管理层次相对而言就比较多。
5.组织文化:
是一种反映组织特色,支配员工行为的价值观念和价值观念体系,指一个组织在长期的生存与发展的过程中,形成的一种具有特色的、为全体员工所认同,并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。
组织文化的核心内容是组织的价值观,这为组织员工提供了一种共同意识,以及日常行为的指导方针。
组织文化的精髓在于最大限度的调动成员的积极性和创造性,为组织的发展和效率提供源源不断的动力。
6.流程再造:
20世纪90年代,由美国麻省理工学院迈克·
哈默教授和钱皮博士提出,流程再造(BPR),指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
流程再造的意义是通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
自从哈默博士提出流程再造的概念与定义以来,有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。
这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同,如改变的程度(彻底的还是渐进的)、实施的范围(企业内部或企业外部)、潜在的效益和风险等,但它们的着眼点都是企业的流程,希望通过企业流程的再造或再设计,获得企业绩效的改变,以提高顾客的满意度。
7.管理者角色理论:
20世纪五六十年代,由加拿大学者明茨伯格提出的回答“管理者干什么”问题的理论。
明茨伯格的管理者角色理论表明,管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:
人际角色、信息角色和决策角色。
(1)人际角色。
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础,管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际角色。
管理者所扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。
(2)信息角色。
管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。
管理者既是所在单位的信息传递中心,也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息,以便完成工作。
管理者所扮演的信息角色分别是监督者、传播者和发言人。
(3)决策角色。
在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。
如果信息不用于组织的决策,这种信息就丧失其应有的价值。
管理者负责做出组织的决策,让工作小组按照既定的路线行事,并分配资源以保证小组计划的实施。
管理者所扮演的决策角色包括企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格把企业管理者的角色分为三类是建立在以下假设的基础上的:
①把管理者的职位作为分析的起点。
②将管理者界定为负责一个组织单位的人,这意味着他拥有正式权威和特殊地位。
③定义角色为属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。
8.管理创新:
指创造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理,也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。
这一概念至少包括五个方面的管理创新内容:
(1)提出一种新发展思路并加以有效实施。
(2)创设一个新的组织机构并使之有效运转。
(3)提出一个新的管理方式方法。
(4)设计一种新的管理模式。
(5)进行一项制度的创新。
答:
工作设计指为了有效地达到组织目标,而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
工作设计是否得当对于激发员工的工作积极性,增强员工的工作满意感以及提高工作绩效都有重大的影响。
工作设计的方法有很多种,包括工作扩大化、工作轮换、工作专业化、团队工作方法和工作丰富化等。
其中有助于员工的激励的方法包括工作扩大化、工作轮换和工作丰富化。
(1)工作扩大化
工作扩大化是使员工有更多的工作可做。
通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。
这种工作设计导致高效率,是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。
此外,由于完成的是整个一个产品,而不是在一个大件上单单从事某一项工作,这样在心理上也可以得到安慰。
该方法是通过增加某一工作的工作内容,使员工的工作内容增加,要求员工掌握更多的知识和技能,从而提高员工的工作兴趣。
一些研究者报告说,工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。
(2)工作轮换法
工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。
这样做有4个好处:
一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣;
而是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景;
三是个人增加了对自己的最终成果的认识;
四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
这种方法并不改变工作设计本身,而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作。
这样,使得员工具有更强的适应能力,因而具有更大的挑战性。
员工到一个新的工作,往往具有新鲜感,能激励员工做出更大的努力。
日本的企业广泛的实行工作轮换,对于管理人员的培养发挥了很大的作用。
(3)工作丰富化
工作丰富化是以员工为中心的工作再设计(employee-centeredworkredesign),它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。
它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。
它鼓励员工参加对其工
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