零售人问零售人Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:15955930
- 上传时间:2022-11-17
- 格式:DOCX
- 页数:7
- 大小:24.44KB
零售人问零售人Word文档下载推荐.docx
《零售人问零售人Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《零售人问零售人Word文档下载推荐.docx(7页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
背景:
南方某一线城市一中档小区,小区常驻人口4000人左右,其中北方人占据小区人口数的63%。
目前在小区内有2家社区店,开业时间相差不大,经营面积都在200平方米左右,经营位置相似,两店位于小区入口广场的街道两旁,周边2公里内无大卖场。
店A:
某连锁品牌的加盟店,属于第三代店,店内无论是商品陈列、灯光还是便利服务都很不错,购物体验非常不错。
货物由公司总部的物流配送中心配送,店内自主采购权限较小。
店B:
夫妻店,店内商品陈列较差,店内商品为夫妻自己自主采购,因为夫妇俩都是北方人,较熟悉北方人生活习惯,店内30%商品为北方地区特产,以面粉为例,店内就细分出了,饺子粉、馒头包子粉、大饼粉、面包粉等等,其他商品和A店相差不大。
由于俩店各有优势,所以两店销售额相差不大。
问题:
假设你是其中一店的店主,为了提高营业额在二选一的情况下,你是选择继续提高客户体验服务还是继续深化产品细分。
如果是A店,若是总部在商品的扩充上有余地的话,考虑到周围没有大卖场,居民的需求一定是很广泛的,所以尽管门店的购物环境不错,但是让顾客买到他所需要的才是最关键的卖点,所以在总部的商品主档内尽可能丰富自己的商品结构,让商品有足够的宽度,能够满足顾客的一站式购齐的基本消费欲望;
如果是B店,利用自己经营灵活性的特长,进一步丰富自己的商品结构,另外多借鉴一下另一家门店在门店环境布局、商品陈列等方面的经验,改善顾客体验,同时利用自己目前对顾客比较了解的客情优势,继续深化对顾客的了解,锁定与顾客之间的感情纽带,增进顾客的感情依赖度和忠诚度,从而提升销售。
3、传统零售竞争白炽化,中小企业的方向在哪里?
传统零售竞争无论是在一二线城市,还是在三四线城市,甚至在五线城镇都已经进入白热化的状态了,可以说竞争是必然的,而没有竞争则是偶然的。
不过,面对这种竞争,我发现还是有很多中小企业找到了自己的生存之道,生存和发展得都还不错,那么作为中小型零售企业,其发展方向在哪里呢?
如果大家想详细求解这个问题,不妨可以阅读我的专著《零售之道与术》(将于近期由人民东方出版集团出版)。
我在这里可以粗略地与大家分享,作为中小型零售企业该如何去探索自己的生存发展之路。
首先,我认为要重视学习,要把学习当作企业生存发展的第一核心竞争力。
不过,对于学习,大家不要把它狭隘化了,我们这里的学习绝不仅仅是指买几本书、读个MBA、或者参加几次培训这种学习,而是指完全开放自己,把这个世界上一切有利于你把企业经营好的理念、技术和方法都有机地嫁接到你这个企业的肌体之上,能够加以融会贯通和有效利用,只要你拥有这种好学精神,那么用不了多久,你就一定可以在同行业中脱颖而出的。
其次,要重视吸引和培养人才。
企业永远是靠团队制胜的,靠个人努力,即便是象项羽那样的天才,遇到更善于打造人才团队的刘邦,也会败下阵来的。
而要吸引人才,就要舍得,先舍后得、大舍大得、小舍小得,要永远想在你要吸引的人才的前头,优先满足他的物质需求和精神需求,如此你才可能把那些在某些方面比你强的人吸引到你的团队中来,当你的团队都是钻石级队员的时候,你想不在零售企业取胜都是非常难的。
当然,人才的培养并不仅仅限于几位高端人才的选聘和培养,而是在企业内要形成一个自上而下的人才团队,当一个企业在某一个区域内拥有的优秀店长、优秀采购、优秀处长和课长等等各级别的干部的比例更高时,那么他们在这一区域的竞争力一定是更强的。
第三,在重视硬件投入的同时,更要重视软件的投入,软件建设并不仅仅是指引入一套科学的信息系统,而是如何建立一套科学的用人机制和企业经营管理机制,这是比设备、装修布局等硬件设施更为重要的,重硬不重软是目前中小型零售企业普遍的一个短板,由于不能够在商品管理和门店运营管理环节做得很精致,企业就要支付很高的机会成本,严重制约了企业的成长。
在企业的软体的建设中,如何有效地提升管理团队的领导管理能力及业务技术素养是非常关键的,只有拥有一支这样的团队了,企业所制定的科学化的流程规章才有望得到很好的执行,而要打造这样的团队,只有采取跟踪式的培训方式才可以较为迅速地实现目标,我们尚益咨询公司在国内首创的滴灌式培训模式的《卓越店长训练营》、《卓越采购训练营》、《卓越零售业中高管训练营》都是非常不错的培训中小零售企业所需要的管理人才的培训项目,获得了广大企业客户和学员们的好评。
第四,要重视企业的管理流程的持续的优化,有不少中小型零售企业喜欢把别人的流程拿过来照搬照抄,以为这样可以节省自己的摸索成本,这其实是一个不小的误区,曾经当很多制造企业把海尔的一整套流程搬过去以后,不仅没有发挥很好的作用,有的甚至是连原来的那点竞争力也丧失了,原因是海尔的流程也是一步步地成长过来的,这就好比一个7岁儿童把一个18岁的小青年的行为模式搬过来用一样,不出丑那才怪呢,所以不要指望在流程优化上一步到位,但一定要持续优化,每半年、甚至是三个月就要修改一次流程,使得它与企业的实际状态能够更有效地匹配,这样才可能真正发挥流程的功效,否则的话,那些所谓的科学的流程一定是写在纸上、贴在墙上、掉在地上、消失在垃圾堆里。
第五,先把第一家门店做到极致,很多中小型零售企业往往是第一家只做到80分,就匆匆忙忙地开第二家、第三家了,结果是犹如魔术师转盘子一样,如果不是确保每转的一个盘子都不会倒下来的话,那么即便你转再多的盘子,最后能够维持在转的往往就只剩一个盘子而已,所以先聚精会神地把第一家门店做到周围的竞争对手都做不到的境界,此时再去发展第二家、第三家,这样就可以达到多子多福的境界了,否则就只是多子多难而已了。
4、如果超市想在周末拉动更高的来客,做2个生鲜商品的周末超低特价是否会有效?
如果实施如何宣传?
应该说,利用生鲜商品做超低价促销是一个拉动客流的很好的办法,但是仅仅靠2个生鲜单品往往是效果不明显的,原因是消费者的需求常常是多样化的。
门店应该把超低价-低价-平价等商品作为一个组合来拉动客流,通过组合拳去赢得顾客、超越竞争对手,才会是比较好的办法。
大润发一般会把西红柿、黄瓜、鸡蛋、土豆、白菜、法式棍棒面包等作为堡垒商品,实行天天超低价,以树立企业在消费者心目中的低价形象,然后再以一组低价商品、还有略低于市场价的平价商品等进行组合,构建自己的促销品集合,以此来获得较好的促销效应。
网友的问题:
便利店,想上关东煮,但是被好多业内人士告知在小城市上不得——上了关东煮的话副食(也是高利商品)营业额会降低。
可我想用关东煮吸引人气,究竟该不该上?
我的回复:
我在便利店做了5年,既做过采购也做过营运,而且是在当时中国最大的便利公司干的,根据我的经验,即便在小城市也是可以上关东煮的,不过要做好关东煮这个生意,还得要有一些前提条件:
一是不要指望上了关东煮立刻就能够赚钱,关东煮不是那颗摘下去当年就开花结果的西红柿,关东煮是要栽两三年才会开花结果的桃树,因为凡是在这一块做到境界的,一开始都不得不接受大量的亏损,也就是丢弃、打折所带来的损失,但一旦培养起消费习惯了,它的盈利还是颇为可观的,一般可以达到40%以上的毛利率;
二是投入关东煮的门店要选择那些学校附近、流动客多的地方设置,不要选择在仅有小区消费者的门店,有需求的客流有保证,这个生意才可能做上去;
三是关东煮的操作要严格,要象麦当劳肯德基做炸薯条那样,凡是炸出来30分钟卖不掉就扔掉,关东煮煮的时间不宜超过4小时,最佳的食用时间应该是在1-3小时的区间,只有让顾客每次都品尝到最佳口味的关东煮,你也就不愁没有生意了,即便别人也做这个生意,甚至原料、煮具都是一样的,他也是做不过你的,因为饮食行业是很容易培养出“瘾”的,我们的味蕾常常要比我们想象的敏锐得多,特别是现在的孩子们;
四是关东煮的原料和汤汁很重要,目前国内有一定影响力的有海霸王、兴总、桂冠等几个品牌厂家在上海便利店关东煮的市场份额都比较高,品质也比较好,关东煮的品质最关键的是耐煮,不论是肉丸鱼丸肉串等,在锅里一定要能够煮几个小时不仅不碎,而且吃到嘴里还要有韧劲有弹性,那种一入锅就散掉碎掉或者就褪色、或者吃到嘴里没有嚼劲的关东煮都是很难在市场上行销的。
五是关东煮既是很好的休闲食品,也是很好的餐点补充,它既有对包子饼干等品类商品的替代,也有额外拉动客流的增值效应,关键还是看你的关东煮能够做到什么境界,是仅仅象包子馒头一样平淡无味,还是让人回味无穷,这不同的境界对你的关东煮的生意、乃至整个门店的生意影响都是致命的。
所以,不存在关东煮能不能做的问题,而是你是做到60分、70分,还是90分、100分的问题,只要你做到100分了,那就不愁它成不了发财树了。
1、日平均1.5万的营业额,按15%的利润,(一般乡镇超市能做到15%的利润就是非常不错的了大多乡镇超市的利润都在10%左右)每天2250元的盈利,房租每年33万,员工按20个算,每位员工月工资2000元,每天房租加员工工资就是2249元,再加上工商费、税务费、消防费、卫生费、办证等,这样的超市盈利点在哪里?
首先要更正一点,你对利润和毛利这两个概念有些混淆,对毛利额和毛利率的概念也混淆了。
根据你上面所例举的事例,应该是15%的毛利率,1.5万的日销售,每天有2250元的毛利额,而人工成本和房租折合进去也差不多是2250元,如果再加上其他的运营成本,包括你没有提及的水费、电费、设备折旧、通讯费、耗材费、日常损耗等,确实这个乡镇超市是注定要亏损的了。
要想盈利,最关键的点不是怎么去算账,而是要想方设法去提升销售,这才是这家门店实现突破、实现盈利的最关键点。
按照33万元的年租金以及在乡镇市场上这一前提,估计该店的营业面积应该在1500-2000平米,以日销售1.5万计,全年销售约为550万元,如果按照1500平米来算的话,平均每平米销售才3600元,而业内比较好的水平应该是全年每平米销售1万元上下,由此可见如何提高该店的销售,才是决定这个店是否能够盈利的最基本的支撑点。
而要提升销售,首先要对周围的消费者足够地了解,看看他们还有哪些需求没有被满足,看看你还可以为他们做些什么;
其次,要对竞争对手的情况了如指掌,明白竞争对手的强项在哪里,不足之处在哪里,你可以在哪些方面做得比竞争对手更好;
再次要组织好商品,对各种商品的货源你要做到比周围的人都清楚,特别是对于哪里有性价比更高的商品,你一定要比你的竞争对手更敏感,更先发觉;
最后,其实也是最重要的一点,去寻找那些能够真正为你创造财富的员工,优秀的员工是免费的,即便你付给他的薪酬再高,而平庸的员工是昂贵的,即便你给他再低的薪酬,那些有责任感、非常积极主动地完成任务、有着很高的愿景、不怕苦不怕累、能够创造性地找到完成任务的新方法新路径的员工,就是你们公司最宝贵的财富,你一定要设法引导全体员工象他们看齐,通过激发他们的工作激情来调动全体员工的工作激情。
做到以上四点,这个门店要实现盈利应该是没有任何悬念的,要记住,盈利可不是算账算出来的,它是靠你实实在在地干出来的。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 零售