员工绩效考核制度试行版Word文件下载.docx
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分外部客户和内部客户。
外部客户:
主要考核对象为客服部。
对工作中所涉及的服务质量进行考核,并由反馈信息确定满意度,由市场部负责收集和调查。
内部客户:
主要考核对为客服部、战略部、技术研发部、人事行政部、采购部、财务部、市场部。
对工作中的相互配合,相互协作,信息沟通,成本控制进行考核,由人力资源部进行收集和调查。
组织管理能力
管理能力主要对象为各部门主管、经理。
对资源信息共享与沟通,组织与协调,工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核,由直接领导和管理者进行考核。
扣分原则
为在工作中避免重大失误,建立必要的监督管理机制,对在工作中造成责任事故者,在培训中考试不及格者,在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。
对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。
具体内容和分数见绩效考核表。
2.考核对象
根据岗位不同,考核对象分三类,每一类对象的考核项目不同,涉及的分数亦不同。
外部客户相关人员:
客服部的经理以下人员,考核项目为:
工作业绩,满分45分;
工作态度和行为,满分18分;
客户服务满意度,满分22分;
共计85分。
内部客户相关人员:
客服部、战略部、技术研发部、人事行政部、采购部、财务部、市场部经理以下人员。
考核项目为:
内部客户满意度,满分6分;
成本控制,满分6分;
共计75分。
C.管理人员:
各部门主管、经理。
外部客户满意度,满分10分;
管理能力,满分20分;
共计105分。
3.考核标准
根据岗位职务,确定考核标准,具体标准见员工绩效考核标准表。
四、考核成绩
根据考核结果的不同,考核成绩分:
杰出(Outstanding),较好(Verygood),合格(Good),需要改进(Improvementneeded),不做评价(Notrated)。
详细内容见得分和考评对照表。
考核成绩=(直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%)
-扣减分数
五、考核办法和考核时间
每月22~25日之间,员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。
每月25~28日,完成管理者考评,考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成,直接上级考评占考评成绩的60%,管理者考评占考评成绩的40%,管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出,以上结果,按分数填写在员工考核表上,交人力资源部。
次月1~5日,直接上级和被考评者进行管理沟通,提出绩效改善建议和指导,对有异议的结果交高层领导审核。
六、申述
如果有异议,可填写考核申述表,向隔级领导提出申述申请;
有关人员在接到考核申述后,必须在次日作出复核意见,交人力资源部修改备案。
具体申诉形式:
见考核申述表。
年度绩效考核:
每一财政年度终了,由人力资源部提供绩效考核表,被考核人填写全年工作总结和自我评价,上交直接上级。
直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料,填写上级评价,并签署晋级、降级或原级建议,汇总至人力资源部。
人力资源部综合绩效考核成绩,拟制员工定级方案,上报总经理批准。
绩效考核结束时,考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。
七、保密
绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、总经理助理、总经理。
绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。
任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。
八、其他事项
公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责;
考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训(由人力资源部组织)。
2、《员工手册》中的奖罚条例和规定,作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。
3、本制度自公布之日起试行。
拟制:
审核:
批准:
大明世纪
2013.9.3
附件1:
绩效考核表
被考核人姓名
考核人姓名
所属部门
考核时间
考评内容
直接上级考评
管理者考评
业
绩
工作计划
任务完成
工作质量
工作效率
沟
通
态
度
和
行
为
听从指挥、服从领导
尽职尽责、吃苦耐劳、任劳任怨
敬业、积极主动
公司利益为重、不计较个人得失
团队精神:
团结友善、乐于助人
勤俭节约、降低成本
组织纪律
学习、培训
批评与自我批评
满意度
外部客户满意度
内部客户满意度
成本控制
组织管理
信息共享与沟通
组织与协调
检查与落实
引进、发现和使用人才
小
计
扣
减
分
数
检查复查
责任事故
申诉
培训
合
注:
1.合计=直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%;
2.外部客户满意度涵盖工程部和技术支持部;
3.组织管理部分涵盖工程业务经理、TEMA负责人、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。
4.扣分由隔级领导评判,总经理、副总经理审核。
员工绩效考核标准表
项目
考 核 等 级 内 容
分数
工
作
划
1.计划能力强,计划设定饱满,详实准确,具体可行
5
2.有一定计划能力,计划工作适度,基本具体可行
4
3.计划能力稍弱,计划工作量尚可
3
4.计划制定简单,计划工作量不足
2
5.未制定工作计划
任
务
完
成
1.承担任务量大,并能超额完成任务
10
2.承担任务量合适,能按计划完成
3.未完成计划
1.严格按工作标准要求,准确完成工作计划,工作质量高
2.工作出错率高或经常返工,拿不出具体工作成果,工作质量低
工作
效
率
1.能以最快时间最少投入完成任务,并能保证工作质量
2.能及时按时完成任务,基本保证工作质量
3.工作进度掌握不够,经常拖延,迟缓
沟
及时
1.善于协调配合工作,能及时向上级或其他部门反馈或汇报信息
2.不能积极协调配合工作,出现问题不能及时向上级或其他部门反馈信息(市场相关信息超出4小时、客户相关信息超出2小时、危机事件超出1小时、招投标非立即等任意情况出现)
准确真实
1.善于发现工作中出现的问题和情况,并能客观、公正、真实、准确的向上级或其他部门反映
2.出现问题和情况不能准确、真实向上级或其他部门反映
全面
5.在工作中出现问题能全面、完整地向上级或其他部门反馈信息
6.不能全面完整的向上级或其他部门反馈信息
1.服从指挥,服从领导
2.尽职尽责,吃苦耐劳,任劳任怨
3.敬业、积极主动
4.公司利益为重、不计较个人得失
5.团队精神:
6.勤俭、节约成本
7.组织纪律性
8.学习和培训
9.批评和自我批评
1.爱护公司财物,有很强的节约意识和行动以降低成本
6
2.爱护公司财物,有节约意识和行为
3.不爱护公司财物,有浪费行为
管理能力
信
息
共
享
1.顾全大局,积极配合领导和其他部门工作,能信息共享,具有很好的沟通能力
2.顾全大局,信息共享较好,沟通能力较强
3.具有本位意识,与领导和其他部门协调工作较差
组
织
协
调
1.善于协调合作,正确处理各种矛盾,具有较强的组织能力
2.能发挥下属员工应有的作用,使员工乐于工作,工作质量有提高
3.组织协调能力差,不能调动员工的工作热情和积极性
检
查
落
实
1.对所布置的工作,检查落实出色,任何工作从未发生疏于检查的现象
2.对所布置的工作,多数可以检查监督执行情况
3.工作中检查监督较差
引
进
发
现
使
用
1.非常关心公司的发展,积极推荐优秀人才,并能发现和合理使用人才,使之发挥特长
2.关心公司的发展,能推荐优秀人才,发现和使用人才方面较好
3.对公司的发展漠不关心,对员工的使用不得当,不能发挥员工的特长
对公司业务所涉及的外部客户服务周到,并得到好评
满意
对公司业务所涉及的外部客户服务较周到,基本得到好评
比较满意
对公司业务所涉及的外部客户服务不周到,客户有抱怨
不满意
外部客户满意度,由市场部负责收集和调查。
凡是发生抱怨的,经查实相关被考评者评定不能超过“基本满意”(含)。
凡是发生投诉的,经查实相关被考评者评定一律为“不满意”;
直接上级承担连带责任,对应满意度不能超过“比较满意”。
如果客户重复抱怨,经查实,在以后的连续两个月相关被考评者一律评定为“不满意”;
如果客户重复投诉,经查实,每重复投诉一次,减5分,直接上级承担连带责任,对应满意度为“比较满意”。
积极配合其他部门的工作,使工作顺利进行,并得到其他部门的好评
能配合其他部门的工作,并得到其他部门的认可
与其他部门配合工作不主动、不积极,影
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