跨部门沟通的解决之道文档格式.docx

跨部门沟通的解决之道文档格式.docx

《跨部门沟通的解决之道文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨部门沟通的解决之道文档格式.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

问即反馈，要接受信息并及时回应对方，以便澄清表达和倾听过程中发生的误解。

建立信任——沟通的基础

图1 

建立信任

图1中，横坐标表示沟通中对方知道的容，越往右知道得越多，越往左知道得越少；

纵坐标表示沟通中自己知道的容，越往上知道得越多。

自己不知道、他人也不知道的区域为未知区，自己知道而他人不知道的区域为隐蔽区，自己知道、他人也知道的区域为公开区，自己不知道而他人知道的区域为盲区。

要与他人建立良好的沟通，则需学会建立信任，把公开的信息更多地传递给对方，让对方更了解自己。

也就是说，要想沟通好，就要不断扩大公开区。

例如，女孩子上街购物时经常跟老板谈价格，通过不断挑毛病来砍价，这是保护公开区的表现。

现在的超市及专卖店均采取实价，公开、透明要价，这就避免了保护公开区的现象出现。

沟通的对象、形式和渠道

沟通的对象。

就是与谁沟通，一般有两种：

当事人、指挥链上的上下级。

沟通的形式。

包括面对面沟通、沟通、书面沟通，面对面沟通包括文字、语言和肢体动作等。

沟通的渠道。

一般有一对一的方式、会议方式等。

【案例】

沟通对象出了错

某公司每年要招很多员工，人力资源部为招人伤透了脑筋。

今年人力资源部制定了很多招人的策略和办法，不仅在市场招、网上招，还要通过各种渠道的熟人招，到大学里直接招……

招聘结束后，公司对技术部门的5个员工很满意，可公司政策做了调整，因为08年的金融危机之后，整个公司的销售下滑，公司部发展状况停滞不前，总经理决定招人计划减半，所以这5个技术人员要减退2至3人。

但是技术部经理对这5个人很满意，打算全部留下以储备人才。

在这之后的某一天的午餐时间，销售部经理和人力部肖经理就此事进行讨论，两人对公司近期发生的变动不断抱怨，之后参与讨论的人越来越多，慢慢形成了一个小团体，对公司发展很不利。

出现案例中的事件后，各部门应及时向上级反映，而不是在同级之间互相发牢骚，这样于事无补。

沟通的对象、形式和渠道，是每一个公司里的员工和主管都需要留意的，与公司文化和氛围的形成有很大关系。

工作中的推销建议

通常而言，被别人强迫去做的事情执行效果相对较差，自己愿意做的事情效果较好，如果想让对方愿意去做事情，则应把这件事情的好处呈现给对方，在工作中学会推销地建议。

一个人能不能有良好的沟通，往往从小事中体现。

良好的沟通从打招呼开始

2005年，某公司总经理亲自招聘了一个技术部经理，总经理觉得此人有一定的经验，对行业技术有自己独特的想法，便高薪聘请了此人。

工作第二日，总经理要招待客户，为了让新客户了解公司的技术，同时让新招来的经理了解客户需求，就把技术部经理也带到现场，一起招待客户。

吃饭进行到一半时，新进的经理借口出去了，迟迟没有回来，总经理只好出去找，结果在饭店大厅看到他在玩游戏，并以自己已经吃饱为说辞向总经理解释，总经理对此很不满。

于是，第二天总经理就把这个人辞退了，因为总经理认为他不善于与他人沟通，饭局中途退场至少应该打声招呼。

由此可见，技术好虽然很重要，但与客户、同事和各部门沟通也很重要。

工作中的提问与断言

如表1所示，给他人提建议时，要注意工作中的提问和断言。

表1 

错误的（断言）

正确的（提问）

这样存放零件是不对的！

你们是不是这样存放零件更好些呢？

这种工艺操作不对！

您打算对这个零件的加工采用什么工艺呢？

是不是这样更好些呢？

这样安装不行！

看看你是如何安装的？

如果您测量的不正确，那么我们也只能错误地提供零件！

您需要哪些尺寸的零件？

您手下的人在流水线上犯了不少错误！

您手下人怎样进行操作呢？

是不是他们还不会操作？

您必须标明是免费邮资的信！

您可以对免费邮资的信做标记吗？

您要马上将仓库腾出来！

您需要多久将仓库腾出来呢？

您必须根据使用规则自己清洗仪器！

根据使用规则，您看看应怎样清洗仪器？

2.跨部门沟通中的四个要点

认识部门之间的关系

很多人能够认识到外部客户的重要性，却忽视了企业中的部客户。

其实，公司部的各部门之间也存在客户关系，需以对待客户的方式来对待其他部门。

以生产部和销售部为例，销售部是生产部的客户，生产部应该用对待客户的方式对待销售部。

再以采购部和生产部之为例，生产部是采购部的客户，采购部应该以对待客户的方式对待生产部。

这是从公司组织运作的流程来看的结果。

但是销售部永远都是生产部的客户吗？

答案是否定的。

例如生产部要决定下个月生产的产品品种时，销售部是一个信息来源，从这个角度来看，生产部又变成了销售部的客户。

企业各部门寻找自己的部客户时，需从流程里找，如物流信息、资金流等。

找到部客户后，用对待客户的方式对待其他部门，就会减少部门之间不必要的麻烦。

学会尊重和欣赏

在沟通过程中，需要更多地发挥他人的长处，看到他人的优点。

人们都希望透过别人的赞赏以满足自己，尊重、欣赏他人是沟通的诀窍。

一个人能够发展得越来越好，是因为在保持自己的优点的同时，学会他人的优点，丰富和完善自己。

图2 

发现缺陷

换位思考

与他人沟通时，需换位思考，具备双赢思维化解危机。

部门之间的协调，需本着互利的意愿，站在对方的角度看待彼此的优势及利益。

知己知彼

很多企业为了做到知彼知己，要求员工除了学习本专业知识之外，还要学习本专业以外的知识。

在很多优秀的企业中，部调换岗位的现象经常出现，作用就是让其他员工知道自己部门的工作情况，同时了解别人工作的情况，使得各部门能够相互理解，了解对方的难处。

要点提示

跨部门沟通中的四要点：

① 

认识部门之间的关系；

② 

学会尊重和欣赏；

③ 

换位思考；

④ 

知己知彼。

二、做好组织层面的沟通

1.组织结构、流程梳理与再造

个人的影响固然不可忽视，但个人始终是存在于组织中的，组织分工导致“部门墙”的形成，当部门目标产生差异时，就需要进行组织结构调整、流程梳理或再造。

必要的组织机构调整有助于改善部沟通，辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实，而为了降低沟通成本而实行的重组则发生在核心业务逐步健全的成长型公司。

设计人员抢夺战

如今很多网络公司发展速度很快，从最初的几个人迅速发展到几十个人。

在某公司中，刚开始虽人员不多，但研发、销售、管理均有人负责。

随着业务逐渐扩大，销售团队也逐渐扩大，为了满足市场需求，公司需要不断开发新产品。

原本销售部门只做一项工程类的业务时，设计员可以完成设计，可是销售部门增加后，工程业务种类增加，公司却没有增加研发人员，仅有的几个研发人员就成为了紧缺资源，被不同种类的销售部门争夺。

各销售部门纷纷与研发人员搞好关系，之间却因利益关系发生了很多冲突。

在这个案例中，企业需要对设计研发人员进行规划，成立单独的研发部门，形成和其他业务部门的规型对接，明确职责和流程，这就是组织机构的建立调整。

公司必须把部门的建制、职能清楚描述出来，各部门权责分明，这样就容易协调和解决部门沟通问题。

2.整合目标并建立共同目标

各部门、岗位均有各自的目标，只有上下级目标、各部门目标、部门与公司目标一致时，部沟通才能够达到效果。

例如，销售部总有几个销售能力很强的员工，他们在完成自己任务之外还有力量，但是他们自己的市场已经饱和了，而其他员工由于能力所限，市场还有很多空白，这对整个销售部的业绩是不利的。

如果这些员工能够有一个共同的目标，能力强的员工就会在工作之余帮助能力差的员工，当团队达到要求的销售额时，就可以拿到部门发放的绩效奖金，员工何乐而不为？

3.营造良好的沟通文化氛围

在很多企业中，领导就是企业文化的代表。

有效的沟通与企业文化直接相连，要想改善部沟通，关键在于实际执行。

主管不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行动者。

如果主管人员从不与同事们轻松交谈，他在员工大会上发表演讲后，怎么可能听到员工的热烈反响？

许多经理经常说：

“你期待员工如何表现，你就要如何表现。

你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门冲突，减少部协调成本，你就要亲历亲为，做给大家看。

你认为不断学习很重要，你就要和他们一起听课，把你读过的好书与他们分享。

简单地说，就是去弄、去做、去干。

”在企业中，不同部门经理的管理风格不同，会形成团队不同的表现行为，这是企业文化形成的前奏。

组织如何才能吸引人才呢？

某集团公司的常务副总说：

“我们公司每年都从大学里招大约50个人，公司希望这50个人能够留下10到20人，实际上每年留下的却不到两个人。

所以说，10多年来，大学毕业生在公司也不到20个人。

”其中有两种情况：

第一，很多优秀人才到公司不能充分发挥特长，不能在为公司创造业绩的同时有所收获；

第二，对公司不了解，导致很多人不能融入公司。

由此可见，员工需要了解公司，甚至与团队中的关键人物进行对接、沟通和交流，因此，组织营造良好的沟通文化氛围十分重要。

二、掌握冲突解决的模型

解决冲突的解题模型主要包括以下容：

1.增加资源

谈判就像是双方在分大饼，如果把“饼”做大，双方都能多分一点。

因此，第一种解题的办法就是增加资源。

2.交集

所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合作。

3.挂钩

挂钩就是交换。

挂钩有两种分类：

勒索

即对方不给A，己方就不给对方B。

谄媚

即对方给己方A，己方就给对方B。

通常在企业部，用的是谄媚而不是勒索。

事实上，这两种类型的效果是一样的。

例如，顾客可以对卖方说：

“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。

”话里有话，绵里藏针。

4.切割

通常情况下，任何谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。

以商业谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体。

但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而在其中寻求双方交换的空间。

例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。

甲乙双方的交易谈判

甲、乙双方进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。

若甲处于弱势地位，没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自己一个补偿；

若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。

跨部门沟通谈判技巧

一、职场谈判案例分享

A与B的谈判

在的一家电信公司中，A是财务部门副总，是一位中国职业女性；

B是技术部门副总，美国男性。

B曾经是A的长官，现在变成与A平起平坐，于是问题出现了。

A有一个部属叫杰克，B想要杰克，A不肯给，B非常生气。

B要杰克是为了开发新产品，而且是公司的优先发展方案。

A留着杰克要用杰克做收费程式，收费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。

有一天B打给A，向A要杰克，A