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有效授权技巧Word格式.docx
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考虑:
您是忙碌的主管吗?
①我们的管理工作忙吗?
如果您感到很忙的话,就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情?
想一想您花大力气处理的事情重要吗?
是有价值的工作吗?
③为什么总是忙不完,而且越来越忙?
大多数的员工都有依赖性,如果领导不懂得授权,下属就会事无巨细都向领导反映,找领导解决。
领导自己的工作不断被打断,变得越来越忙,工作越积越多。
造成这种结果的原因不是下属素质太差,而是领导能力不强,不懂得授权。
【案例】
曾经有人做过一个试验,假如写一篇文章,每8分钟打断一次的话,写多少年都写不完。
因为当人坐下来,开始思考、酝酿,再准备动笔正好是8分钟。
每8分钟被琐碎的事情骚扰一下,思路永远是混乱的。
对主管来说也是一样,自己正常的工作不断被打断,结果就是工作越积越多,忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗?
为什么?
如果您觉得您是团队里不可或缺的人物,或者只要您离开几天,您的团队就无法顺利工作,那您非常有必要学习授权的技巧。
它能帮助您摆脱保姆型领导的身份,使您的工作更轻松,更有效。
3.历史的反思
诸葛亮是历史上赫赫有名的人物,用现在的观点来看,他也是优秀的管理者,可以“运筹帷幄,决胜千里”。
但他不懂得授权,事必躬亲,对别人不信任、不放心,以至于“鞠躬尽瘁,死而后已”。
他也不懂得培养人才,三国初期,蜀国有“五虎上将”,可刘备死后,到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将,廖化当先锋”的局面。
4.自我评估
表6-1自我评估表
自我评估:
我需要授权吗?
是
否
我是否百务缠身,经常加班?
我是否无暇考虑组织的发展战略?
我是否相信只有我才能做好这份工作?
我是否很难找得出可以授权代办的工作?
我是否很难相信别人也能把工作做得很好?
我是否害怕下属捅娄子,最后由自己承担责任?
我不愿意授权,是否因为我很害怕失去控制?
如果测试结果以“是”居多,说明您的工作急需授权,现在就好好学习授权的技巧吧。
授权的好处
1.授权的好处
授权的好处主要体现在以下几个方面:
节省精力:
使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作,以便有更多的时间和精力处理重要的事情。
减少瓶颈:
避免工作在主管层面的堆积,让部门内部的流程更加顺畅。
激励员工:
给下属一个独立自主的空间,让他们独立完成工作,可以增加下属的自信心和成就感。
发展员工:
通过授权让员工尝试新工作、解决新问题,促进员工成长,增加员工的自信心;
同时也能挖掘人才,培养后备经理人。
2.正确理解授权
学习授权的技巧,首先要正确理解授权。
授权不是参与
授权之后,领导不要过多地干涉员工的工作。
授权不是弃权
授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去,再做适当的监督、帮助和支持。
授权不是授责
虽然把工作内容和资源分配给下属,但责任还在主管肩上。
授权不是代理职务
授权不是全权委托。
授权不是助理
授权不是让下属打杂,而是要他独立完成一项工作。
授权不是分工
工作分工在原来的岗位里已经形成了,每个员工都有各自的工作职责。
而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工,这项工作可能在他的岗位之内,也可能在他的岗位之外。
3.授权的两个元素
任务本身
即分配给下属需要完成的某项工作。
相应的权力和资源
要想授权成功,必须授予下属相应的权力,使他能调度相应的人、财、物,并视其工作能力,允许他决定完成工作所使用的方法,放手让他独立完成工作任务。
4.三星管理变革的启示
三星集团总裁李健熙上任后发现集团所有的工作都是由总裁办决策。
但公司如此庞大,涉及多个行业,凡事都由总裁办决策必然会导致反应速度慢,办事效率低。
于是,李健熙调整策略将整个集团划分成电子、机械、化学和金融保险四个事业部,再把相应的权力分配给它们,再由每个事业部的负责人组成集团经营委员会,和总裁办一起负责最高决策。
这就形成了多元化经营,专业化管理。
通过三星的管理变革,我们要思考管理者的职责到底是什么。
在这里,我们有一个很土但很实在的定义:
管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。
“他人”就是主管的下属,通过下属的努力和工作,去完成我们的工作目标。
如果是自己亲自完成的,那不能叫管理,只能叫作业员。
可见,管理不是做事情,而是如何让别人做事情。
权力下放的四个层次
1.授权的四个层次
我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度,即主管的权力是如何逐步下降的,下属的权力又是如何逐步上升的。
第一个层次:
主管保留绝大多数的权力
在这一层次上,主管分配工作,下属无任何自决权力,必须按照主管批示行事,不能偏差,遇到困难时也要请示主管。
第二个层次:
下属行动前应该得到主管的批准
在这一层次上,下属思考及讨论如何完成工作,最后由主管修正、决定和批准。
第三个层次:
下属可以自取方法,定期向主管报告
这时下属的权力越来越大,他可以自己设定目标,采取方法,但是必须定期向主管报告工作进度。
这个层次是支持式的,在作决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分地讨论,讨论后再由下属执行,但需要定期向主管汇报,不能完全失控。
第四个层次:
下属不经常向主管报告
这一层次的授权更充分。
主管给予下属全部权力,自己退居幕后,放手让下属完成工作。
所以这个层次是授权式的。
图6-1权力下放层次示意图
2.根据企业、团队的发展授权
对于不同发展阶段的企业,授权也需要采取不同的方式。
企业、团队在初创的时候,危机的时候,转型的时候,变革的时候必须采用中央集权的模式,抓住大部分的权力,否则,就有可能失控。
等到企业、团队逐步成熟,权力也就可以一步步下放。
当我们的团队和企业发展得很好,能够灵活自如运转的时候,我们就可以充分授权。
国外有很多优秀的公司对在职3年以上的主管会做一个离岗测试。
公司先将主管统一调到集团培训中心参加3个月的脱产培训,然后利用这三个月的时间来考察该主管三年的工作绩效。
考察的主要内容是该部门在主管离开之后能否正常运转。
如果运转良好,就可以把主管提拔到更高的岗位;
如果部门日渐混乱,陷入无法运转的地步,那么培训结束后主管就降级;
如果能勉强维持运转,忽高忽低,就保持原有的职位换一个部门继续工作。
离岗测试检查的就是主管授权的能力。
【自检6-1】
下列关于授权的说法错误的是()
A.授权能激励员工,给他们一个独立自主、完成工作的空间,可以增加员工的自信心和成就感;
B.授权就是要放弃权力,把完成任务所需要的权力、资源分配下去给下属;
C.授权的两个元素是任务本身和相应的权力、资源;
D.权力下放有四个层次,在实际运用中要针对企业、团队的不同发展阶段采取不同的授权方法。
见参考答案6-1
B
有效授权技巧(下)
授权不力的主要因素
1.不愿授权的原因
工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面:
缺乏信心
对下属的能力存疑,对下属缺乏必要的指导。
害怕挑战
担心下属的成长对自己形成威胁。
失去控制
如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问,就有可能担心授权后失去控制。
效率假象
效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好,与其花半个小时向下属讲解、示范,不如自己花10分钟就能做好。
但关键问题是,假如每天都有这样的工作,那主管永远都要自己做,而下属则永远也不会做。
2.授权的障碍分析
授权是否有效,能否真正发挥作用还会受很多因素的制约,下面是一些常见的因素:
不愿授权;
不够条理;
自己不容代替;
不接受异己;
不信任别人;
授权太滥,事无大小,全部授权;
有些主管是权力主义者,比较专制、独裁,什么都要自己控制;
担心失去控制;
不喜欢下属超越;
工作主义倾向;
技术专家心态;
自己做会更快。
王先生是一个部门的主管,他发现下属的效率很低,不及他亲力亲为的一半。
下属的工作方法也不理想,而且可能对自己不忠诚,所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。
王先生的做法对吗?
王先生应该如何解决这一难题?
王先生的做法是不对的。
要解决这一问题,王先生需要调整自己的心态。
授权首先是为了提高工作效率;
其次也能锻炼下属,培养员工,增强团队的凝聚力;
还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题,做更重要的事情;
而且员工是否忠诚不能凭主观猜测,必须在工作中观察他们的表现,用事实说话。
另外,通过授权不断地锻炼员工、提升员工,也可以提高员工的忠诚度,这样双赢的局面何乐而不为呢。
何种工作可以授权
(一)影响授权的因素
前面介绍了很多,那么到底什么样的工作应该授权,什么样的工作不能授权?
一般来说,我们需要考察以下因素:
1.风险程度
主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。
如果下属不能完成任务的风险不是很大,或者真的失败,造成的后果也不太严重,所要承担的责任也不大,授权时下放的权力也不多,这样的工作就可以授权。
看看下面两项工作能否授权?
第一:
编制半年度的财务预算
财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南,如果预算没有做好,就可能导致资源短缺,严重时使整个目标的实现受到影响。
可见,这项工作的风险很大,责任很大,所以这项工作不能轻易授权。
第二:
采购少批量的特需产品
批量少,支出的资金就比较小,风险和责任也会比较小,所以这项工作可以授权。
2.任务的性质
对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。
大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权。
如一些日常工作、例行工作,以及下属擅长的工作都可以授权。
对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权,如:
①制定办事守则:
关系到运作和协调;
②处理人事关系:
敏感区域、重要、隐密;
③处理工作危机:
在场处理,即时决定;
④在计划执行过程中的进度检查,也不能随便授权。
3.工作分类
我们可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类,如图7-1所示。
图7-1工作分类示意图
低风险、常规而琐碎的工作
这种工作一定要授权。
高风险、常规而琐碎的工作
这种工作也可以授权,但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练,还要加强监督和过程控制。
低风险、非常规的工作
这种工作风险低,即使出现差错,也没有太大的危害,可以授权。
但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少,不一定具备处理该问题的技能,所以需要进行培训和辅导,为他们提供一些必要的帮助。
但是也可以
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