企业战略管理和ERP关系的研究文档格式.docx
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这种治理的重心在于企业的局部,往往只关注于部门利益。
但部门的最大利益并不一定就能带来整个企业的最大利益,甚至有时还会阻碍实现整体的最大利益,即容易产生职能失调行为。
事实上,企业是由具有不同功能的部分所组成的一个统一整体,在社会作为一个整体而发挥着作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致,有机地结合起来运作,这就需要企业战略治理来发挥作用。
企业战略治理从企业整体的、全局的角度动身,综合运用职能治理理论,处理涉及企业整体的和全面的治理问题,它使企业的治理工作达到整体最优的水平,以追求企业总体经营效益最大化。
战略治理具有多因素性、全局性、长远性和预见性,战略治理的过程实际上是一个决策执行的过程。
通过信息系统辅助高层治理者进行经营决策,是当今企业实施战略治理的一种主流。
从决策支持的观点来看,系统对决策的支持实际上是对决策者智能的延伸和对其决策活动的支持,而对决策的有效支持又要求系统综合集成多种求解技术和求解方法,向高层治理者提供与其治理目标相关的企业内外部重要信息,提供良好的问题求解和问题探究环境,协助治理者实现预定的组织目标。
90年代初出现的ERP正是一个如此的环境,它通过把计算机化了的问题求解技术、方法及适宜的模型、必要的数据结合在一起,借助于良好的人机交互以产生有意义的信息去支持高层治理者的决策。
作为高层治理人员的一种决策辅助工具,ERP集成了当代信息科学中的许多先进技术,融合了治理科学中的许多先进治理方法,能够将企业内各种跨平台的分散数据通过重新组合和加工,构成面向决策的数据仓库,使用户能够进行深层数据挖掘、多维数据分析等。
ERP对决策支持的目标是将杂乱无章的历史数据和汇总数据进行深加工,从中抽取、过滤、综合和跟踪关键数据,并形成趋势预测和例外报告,为高层治理者的决策提供信息依据。
2.ERP对企业战略治理过程的支持
如前所述,战略治理是对一个企业的以后进展方向制定决策和实施这些决策的动态治理过程。
理论上,一个规范的、全面的战略治理过程包括:
战略分析与制定、战略实施、战略评价与操纵三个时期。
在这三个时期中,ERP皆能对高层治理者提供有力的支持。
2.1战略分析与制定时期
2.1.1战略分析
这是指对企业的战略环境进行分析、评价,并预测这些环境以后进展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的阻碍及阻碍方向。
一般讲来,战略分析包括企业外部环境分析和企业内部条件分析两部分。
在企业外部环境分析中,最要紧的分析内容是产业竞争性分析,即分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。
由于信息来源的不完整性和偏差性,加上各种因素之间存在着相互作用等缘故,一般采纳定性分析技术进行产业竞争分析。
ERP提供定性分析过程中所需的原始资料和基础数据。
如:
固定资产反映了生产规模的信息;
联合成本反映了主导产品成本能否降低的信息;
行业内产业链的长短反映加入者是否必须联合进入的信息;
销售成本中的广告投入反映了产品差异优势的大小;
销售渠道的模式反映了加入者打开市场的难易程度等等。
企业的内部环境即是企业本身所具备的条件,也确实是企业所具备的素养。
它是企业经营的基础,是制定战略的动身点、依据和条件。
分析的内容包括:
财务状况、产品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、治理人员的数量及素养等。
ERP能提供对这些内容的定量分析技术,比如,财务分析模块依照资产负债表、损益表、现金流量表评估企业的业绩及预测以后趋势;
客户服务治理模块反映了顾客对本企业产品的评价情况;
销售分析反映了本企业市场占有率的情况;
产品市场竞争力分析反映了市场营销能力情况;
人力资源治理模块提供治理人员数量和素养信息等等。
2.1.2战略制定
企业外部环境分析和企业内部条件的分析为企业战略制定奠定了基础。
由于没有任何企业拥有无限的资源,因此必须依照战略分析的结果制定适合本企业的经营战略。
战略制定将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系,要紧包括两个内容:
一是企业的经营范围或战略经营领域,即规定企业从事生产经营活动的行业,明确企业的性质和所从事的事业,确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;
二是企业在某一特定经营领域的竞争优势,即要确定企业提供的产品或服务,要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
一个企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案,这就需要对每种方案进行鉴不和评价,以选择出适合企业自身的适宜方案。
ERP系统提供了多种战略评价的定量方法,如波士顿咨询公司的市场增长率-相对市场占有率矩阵法、行业吸引力-竞争能力分析法、行业寿命周期法、产品-市场演化矩阵法、市场战略对利润分析法等,并通过图表相结合的方式形象地描述战略评价的结果。
2.2战略实施时期
一个企业的战略方案确定后,战略治理活动的重点就从战略分析和制定时期转移到了战略实施时期。
战略实施时期确实是执行达到战略目标的战略打算,确实是将战略付诸于实际行动的过程。
一般来讲可在三个方面来推进一个战略的实施:
其一是制定职能战略,如市场营销策略、质量操纵策略、成本操纵策略、财务策略等。
在这些职能策略中要能够体现出策略推进步骤、采取的措施、项目以及大体的时刻安排等;
其二是对企业的组织机构进行设计,以使构造出的机构能够适应所采取的战略,为战略实施提供一个有利的环境;
其三是要使领导者的素养及能力与所执行的战略相匹配,即选择合适的企业高层治理者来贯彻既定的战略方案。
在这三个方面中,对职能战略的支持是ERP实施的要紧目的。
企业在实施市场营销策略时,需要:
①了解市场的需求以及本企业产品市场的销售变化趋势,即要进行销售预测;
②掌握竞争对手的动态;
③猎取顾客的需求、中意与忠诚;
④建立完善的营销体系。
ERP对这些工作的支持表现在:
通过各种数学模型如回归分析、时刻序列分析法等预测产品市场的变化趋势;
通过竞争对手档案治理掌握竞争对手的长远目标、假设、现行战略、能力;
通过客户关系治理猎取顾客的实际需求,通过销售订单的远程查询赢取客户的中意,通过信用额度治理提升客户的忠诚度;
通过分销治理模块实现对营销体系的严格治理与操纵。
企业在实施质量操纵策略时,需要:
①制订质量操纵策略;
②建立质量操纵流程;
③建立质量追溯体系。
对质量检验批次、质量检验指标的动态治理;
对原材料入库、生产过程的关键工序点、半成品/成品生产与入库各环节的质量治理与操纵;
采纳数理统计分析方法对检验结果进行分析(如各种计量型操纵、计数型操纵分析);
支持原材料从使用→领用→入库→质检→采购→供应商的追溯;
支持产品从销售→生产→采购→供应商的质量追溯。
企业在实施成本操纵策略时,需要:
①了解成本形成的动态过程;
②掌握当前成本的实际情况;
③分析成本的构成;
④分析成本变化的缘故。
针对不同生产特点的成本计算方法(如离散行业的分批成本计算法、流程行业的分步成本计算法);
面向事前预测的成本模拟计算和事中操纵的成本动态计算;
基于成本性态分类的变动成本计算;
基于标准成本系统的成本差异分析。
企业在实施财务策略时,需要:
①确定从事经营活动所需资金的数量及特征;
②确定资金猎取的方式;
③在决定各种战略方案的可行性方面,为高层治理者提供财务数据。
建立在一系列生产水平上的弹性预算;
针对各种投资方案的货币时刻价值计算和资本成本计算;
对长期投资方案的各种评价方法(如投资回收期法、净现值法、现值指数法、内部酬劳率法等);
面向现有生产规模的盈亏平衡分析、面向企业最佳生产规模的边际分析;
针对各种短期经营问题的差量分析、贡献边际分析和本量利分析。
2.3战略评价与操纵时期
在战略的具体化和实施过程中,为了确保组织行为和企业战略的一致性,必须把基于战略目标和战略方向的高端流程和业绩指标体系落实到组织和组织成员的行为层面,因此要对战略的实施进行操纵与评价。
这确实是讲将通过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较,如二者有显著的偏差,就应当采取有效的措施进行纠正。
当由于分析不周、推断有误,或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时,甚至可能会重新审视环境,制定新的战略方案,进行新一轮的战略治理过程。
战略评价与操纵过程的要紧活动包括:
确定评价标准、评价工作成绩、反馈分析。
全面预算和弹性预算;
面向信息披露的财务分析(如各种财务比率分析)、面向内部考核的各种责任中心(成本中心、利润中心、投资中心)的业绩考核与业绩报告。
3结束语
企业作为一个系统,企业战略确实是其活动的行动纲领。
企业战略指明了在市场竞争中企业的生存态势、中长期进展目标和进展方向,进而决定了战略方针、战略重点和战略定位,体现着企业决策者的经营理念,明确了信息系统(ERP)建设的目标。
ERP通过对企业经营数据的有机集成以及对经营数据的深加工,形成对高层决策有用的信息,从而使企业战略治理能够科学化、具体化和可操作化。
能够预见,借助于信息化提高企业战略治理水平必将成为我国企业信息化建设的一个重要方向。
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- 企业战略 管理 ERP 关系 研究
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