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它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。
1987年,为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的SamWalton终于坐到了一起。
那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。
“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:
双方企业通过(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的、、等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合的和研发计划,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止出现商品结构性(即库存过多,与此同时断货)。
而沃尔玛则从原来繁重的中解放出来,专心于销售,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,并由MMI(制造商经管库存)实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者的经管权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时间。
具体流程是:
沃尔玛的各个店铺都制定了一个水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。
宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施。
与整个商品缩短相适应,两个企业之间的系统也采用了EFT(电子基金转换)系统,通过这种系统企业之间的结算就不传统的等物质形式来进行,而是通过计算机以及终端等电子设备来完成。
事情正如SamWalton对RalphDrayer所说的:
“我们的做事方式都太复杂了。
事情是这样的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价都应该去掉。
”
宝洁与沃尔玛共守供应链经管四字箴言
宝洁公司与沃尔玛的合作,改变了两家企业的营运模式,实现了双赢。
与此同时,他们合作的四个理念,也演变成供应链经管的。
这四个理念可以用四个字母代表,C(Colaboration合作),P(Planning规划),F(Forcasting预测)和R(Re-plenishment补充)。
“C”——合作不是两家企业普通买卖关系的合作,而是为同一目标创造双赢的合作。
零售商店不,而把存货推给供货商、增加供货商的,就不叫合作。
如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标,来通力合作,就可让双方都成为赢家。
这样的合作是长期的、开放的,而且要共享彼此信息,双方不但在策略上合作,在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密,制定解决争端的机制,设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是,在让销售获得最大利润的同时,缩减成本与开销。
“P”——供应链经管源于日用品的零售,当初并没有P,以后因为有别的行业应用,认为有把P纳入的必要。
P是规划,两家企业合作,要规划的事很多。
在运营上有产品的类别、、工程;
在财务上有销售、、存货、、等。
双方在这些问题上的规划,可以维系共同目标的实现。
另外,双方可以对产品、存货、上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
“F”——对销售的预测,双方可有不同的看法、不同的资料。
供货商可能对某类商品预测的,而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确,但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。
系统可依据原始信息,自动作出基础性的预测,但是季节性、时尚性的变化,以及促销活动、顾客的反应,都会使预测出现变化。
双方预先要制定好规则,来研讨并解决预测可能产生的差异。
“R”——补充补充是供应链经管的重要程序。
销售预测,可以换算成为订单预测,而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素,都需要列入考虑范围之内。
货物的运送,也由双方合作进行。
零售商订货,应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、等因素,而且双方要经常评估这些因素。
在补充程序上,双方要维持一种空间,以共同应对危机事宜。
成功的补充程序,是供货商经常以少量的货品供应零售商,用细水长流的方式,减低双方存货的压力。
供应链协同经管的典范
在持续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了(Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment,协同计划、预测与补货)流程。
这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对活动的评估归纳总结,构成了一个可持续提高的循环。
流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在、仓储体系、客户关系经管、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部,以工程经管的方式密切与沃尔玛的关系,以求最大限度地降低成本、提高。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的竞争中技高一筹。
沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货。
通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了,最终使得沃尔玛的比行业平均规范低了近三个百分点。
而更大的利益其实是软性的。
宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面,他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。
宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终的产品,从而更有效地制造产品。
例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃,便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状,这样就更难打开。
将佳洁士的美白牙贴也做大,并加上一层额外的塑料层。
同时,宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品,比如中档的咖啡Veneto,因其与其他公司的产品显著不同,也取得了不错的成功。
总而言之,供应链协同经管模式大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。
根据(Bain&
Co.)最近的一项研究,2004年宝洁514亿的销售额中的8%来自沃尔玛。
另一方面,沃尔玛2560亿美元销售额,就有3.5%归功于宝洁。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
全美最大的零售商好市多量贩店()、塔吉特(TargetCorp.)还有法国的(Carrefour)都在努力朝这一模式努力。
宝洁—沃尔玛模式对中国企业的启示
现今的中国流通领域,制造商和零售巨头在合作中存在着激烈的对抗,典型者如国美与的交恶。
从表象上来看,主要是源于在产品价格和政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对如产品资源、和的抢夺和攫取。
以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量厂家资源,并将成本转嫁给上游制造商,而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制(如TCL和的自建网络),以期对国美进行战略制衡。
这样你来我往,双方的成本自然高企不下,新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可避免,最终导致制造商和超级连锁的和成长性均受到严重制约,可谓是一个两败俱伤的结局。
而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和的增值上来。
也就是说,制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接,以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。
在当今的下,一方面,传统的规模化生产模式已经改变,而按需订制和个性化生产既是强化供应链经管的产物,也是供应链发展的必然方向。
另一方面,的日益缩短,产品种类的飞速增加,都加剧了供应链的成本费用和复杂程度。
由于市场变化和客户需求全部是动态的,如果上下游部门/企业之间无法实现及时交流和协同工作,整个供应链条就会出现“危险”的计划,而任何一个环节的不合拍也都将影响整条供应链的效率。
要保持供应链的敏捷性,企业就必须通过IT所建立的连接平台获取其他链上企业的生产、、库存、销售等各方面信息。
通过供应链协同经管,一旦整个市场刚刚发生变化,变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来,然后供应链上的各个节点就可以快速地行动起来。
与此同时,与过去商业零售企业只是将商品从生产商那里传递到手里的不同,现在零售商必须要参与到生产商的和控制中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善,将消费者的意见迅速反馈到生产中。
通过供应链协同经管,无疑将大大提高对的反应速度,更快推出适合消费者需求的新产品。
因此,实现供应链共赢的关键是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的,并利用自身的资源优势,通过技术程序的和业务流程的,做好本企业能够长期控制的、比更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务。
从“宝洁—沃尔玛模式”看渠道创新合作策略
“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式,从本质上说,它已经超越了单纯的商业合作的范畴,代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。
这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾,以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游、用户组成的一个双向链条,组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体,但在当前中国不成熟、不规范的环境下,代表利益的制造商和代表下游利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手,彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。
就如最近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格力”事件,就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。
渠道模式的改变成就了超级连锁巨头,也使得制造商们更深入地反思未来渠道合作的创新策略。
渠道合作典范:
“宝洁-沃尔玛协同商务模式”
制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面,永远都不可能有真正的利益交汇点?
答案是否定的。
世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明:
只要厂商双方放弃的利益追逐,克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”,全面实施供应链全过程的商务协同运作,就能够真正满足双方的各自利益,并把整个的蛋糕做大,实现“双赢”。
宝洁是全球最大的日用品制造企业,沃尔玛是全球最大的商业零售企业,它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时,有着“扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,并把最差的货架留给它。
1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售,宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板终于坐到了一起。
这被认为是协同
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