孙建恒 大客户营销训战课纲62加案例Word文件下载.docx
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老板被“绑架”:
被企业、被供应链、被市场“绑架”
阶段性迷茫:
不知道我在哪里,要往哪里去
亲身辅导多家上市公司出现的现实场景分享
3、“五看三定”价值点
帮助提升承接能力,对接上级战略目标,实现战略落地
战略解码:
澄清战略目标、建立打法与套路、形成体系
4、“五看”看什么?
看趋势:
市场的变化和对我们的影响
看客户:
基于行业特点分类,如刚需、改善生活质量或投资等
看竞争:
现有与潜在竞争对手、替代品
看自己:
公司的优势、劣势、客户评价、资源与管理水平等
看机会:
通过对市场的持续洞察发现流行趋势、合作伙伴等方面的痛点以及竞争的价
值转移趋势,发现机会和风险
华为移动网络产业发展趋势市场洞察
华为主要的客户-中国电信运营商的客户分析洞察方法
华为云计算的机会洞察
5、“三定”定什么?
定目标
经济目标:
年销售金额达,利润金额等
战略目标:
深耕市场,新兴市场等
管理目标:
运营效率等
华为无线产品线战略目标确定及策略实施过程
华为top大客户中国电信市场目标确定过程及解析
定策略
模式策略:
“羊毛出在猪身上”-干什么事,赚什么钱
产品策略:
与业务模式之间有偏重点的不同,关注产品的四个维度:
成本、质量、功
能、交付
增长策略:
四块田:
分析新老市场、新老产品。
如何“种田”,实现“增产”
竞争策略:
怎么面对竞争对手,怎么胜利,可以是之前三个策略的延伸,也可以是水
平关联
华为软件销售案例及解析
华为IPTV销售案例及解析
定卡位
基于“五看”中的痛点,回顾前“两定”中的策略设计过程,设计卡位方式价格与成本
市场成本
增值服务
华为服务营销的发展历程,服务及销售的转变,服务不再是成本,而是利润中心
二、大客户营销制胜法宝-狼性营销战法
1、狼性团队特征与华为狼性文化
高绩效团队—狼性队伍的特点
华为的狼性文化
华为的“头狼”故事及真是场景再现
华为的大辞职事件催生了市场体系的高绩效文化
2、大客户销售战法
客户的分类与特征
项目型销售的4个阶段
方案呈现FABE原则
挖掘客户需求方法:
开放式提问、封闭式提问
项目发展6步骤与推动6对策
5种关系
行业销售7种武器
案例:
一次招投标项目的成功运作:
中国电信CDMA网络集采故事再现
一次失败的运营商集采份额,导致相关人员大范围调整
马来西亚电信事件,如何公开透明从失败事件中汲取教训,成为经典案例
中东地区STC运营商的朝圣活动的圆满解决
3、
销售绩效考核与激励
考核公平:
责任结果+关键行为
正向激励与负向激励
如何设置激励政策
激励及时有效:
物质激励与非物质激励
一个中东地区部干部的成长史
公司导向海外之后的一些列动作,以及典型干部的发展历程
多个华为物质激励和非物质激励个体故事
三、大客户营销铁三角体系构建
1、CC3角色定位
CC3的独特角色是什么
CC3都是客户线,都代表客户,并对客户关系负责
CC3的关键业务活动有效落实在LTC、MCR流程中
CC3铁三角的由来、发展、固化及生化过程
华为俄罗斯地区市场的开拓过程
华为欧洲地区市场的开拓过程
华为南美地区市场的开拓过程
2、CC3角色模型研讨
CC3角色模型主要涉及四方面
参与制定客户群战略规划和业务规划
理解客户,发现机会
执行客户群业务规划
客户关系规划
参与组织客户关系和关键客户关系建设,对所承担的关键客户关系负责
负责普遍客户关系建设
管理客户信息
培育线索
项目成功
合同质量
项目经营
主动管理客户期望
闭环解决客户问题
及时评估客户满意
持续改进
以华为核心大客户为例展开讲述如何进行客户关系规划
多种客户关系在华为大客户中的构建过程和运作案例
华为是如何帮助中国电信运营商云业务成功的,而自己也得到长足发展
华为在客户服务业务的成长历程,最终成为重要的业务单元
3、CC3在LTC/MCR流程中的定位分工
在LTC核心阶段的角色定位
在MCR各模块的角色定位
选取典型大客户的项目运作中角色划分和操作解析
4、CC3运作与赋能
谁是CC3?
PBC考核:
承担同一个KPI,不同actionplan
公共能力的赋能方案与计划
典型的大客户组织架构中,几个角色是如何设置的,与组织架构及职能关系
典型的大客户组织绩效设计的原则
华为客户群业务部的主要职责及赋能体系
四、营销组织能力与干部队伍建设
1、营销干部是打出来的
人才金字塔与发展理念
把秀才练成将军全过程
赛马文化与经验验证能力表
猛将发于卒伍,宰相取于州郡
华为培训体系案例介绍,秀才、士兵、士官、将军等不同层级的选拔机制
几个典型国家代表的成长路径和核心考察点
华为事如何改变引入高端人才后不断流失的核心问题
华为经历过的几次大困难:
日本核泄露、BT认证、阿尔及利亚地震等,华为是如何应对的,如何让员工与公司共同面对,最终赢得客户认可
2、以价值观为本的领导力
思想权和文化权是最大的管理权
干部要担负起公司文化价值观的传承
惟有结果才能定义领导的成功
干部的使命与责任在企业管理中的位置
华为基本法的诞生背景、实施过程以及最终取得的效果
华为绩效管理的发展历程,绩效如何被有效应用
华为的干部任命及下属的调动原则,几个地区部总裁及系统部部长的经历
3、激活干部队伍
管理无效的烦恼
激励
干部能上能下
双轮驱动
拧麻花式组织
华为每年的任务目标是如何产生的
华为愿景的产生及如何引领全员力出一孔、利出一孔
ST/AT在人和事的运作过程中承担的职责以及发挥价值
4、管理的实践
管理的原则
管理职能:
计划、组织、领导、控制
绩效管理控制战略地图确保商业成功
管理者工作的实质是决策
华为从关注问题到关注机遇,华为每隔几年一次大的机会抓取
某上市公司在抓取机会过程中存在的核心问题及改进策略
5、营销队伍的能力构建
任职资格标准是基础
任职资格管理体系的框架
通过有效培训不断提升员工能力素质,改善经营业绩
基于能力的人才培养体系
建立端到端高绩效企业销售文化体系
销售人才能力培养与企业发展战略相匹配
销售人才能力培养应与企业战略相匹配
必须具备成功在岗实践的能力
华为云计算战略发展中,人才的结构和来源的不断调整
任职资格管理体系在牵引员工能力提升方面的价值,以战略规划专业为例
华为在数字化转型方面的探索和实践经验
某上市公司数字化转型的成功经验,以及过程中踩过的坑
讲师介绍:
一、
孙建恒老师(北京)
—华夏基石管理咨询集团首席战略与投资专家
Ø
华夏基石管理咨询集团副总裁
前华为电信战略负责人
华为历次战略规划和战略执行核心参与成员
清华大学EMBA特聘专家讲师
人大商学院创业导师
腾股创投创始合伙人
【个人简介】
16年华为工作经验,深刻领悟了华为在战略、营销、组织、人力资源及干部管理、全球化等领域的核心成功要素及逻辑,积累了丰富的实战经验,经常给遍布全球各地的驻外办事处和合作机构培训,传递华为的核心价值观“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗,坚持自我批判”,解读历年的战略目标和执行中的重大举措,推进战略落地,见证了华为从200亿到6000亿的业绩增长。
对产业发展趋势、企业转型升级、产业投资有深刻理解和实战经验。
同时致力于帮助中国上市公司提升其管理水平,推动实现从机会增长到战略增长的转变。
深厚产业背景结合长期业务实战及管理经验,既有理论的高度,又能密切贴近企业实际,关注解决企业存在的现实问题,以及对参与培训者个人素质的全面提升,注重实战落地,引发学员互动思考与讨论,达到在学习中实战,实战中学习的目的,思路清晰,讲解生动、例证翔尽丰富。
著有《华为战略方法》一书,首次向外界透露了华为基业长青的秘密。
【课程体系】
《企业战略方法及案例解析》《客户营销制胜法宝》《企业数字化转型及实践》
《战略实操训战营赋能》《企业成长与组织的进化》《干部管理及人力资源体系建设》
《组织与组织绩效管理》《企业海外市场拓展及运营管理》《企业商业模式设计》
【服务案例】
华为技术、中国电信(00728)、烽火通信(600498)、光迅科技(002281)、东方通(300379)、亚信科技(01675.HK)、深信服(300454)、高新兴(300098)、安琪酵母(600298)、青岛海尔(600690)、石药集团(01093.HK)、大连华信(832715)、智洋电气(831681)、国金证券(600109)、山东电建三公司、山东泰开集团、北京奔驰、华农恒青、山东七维等。
【学员评价】
今天孙老师讲的课是我们石药集团成立20年以来最好的一次,没有之一,让我们看到了领先企业华为的优秀实践,我们石药集团有很多地方可以学习!
——河北石药集团董事长蔡东晨
今天孙老师讲的课程,虽然我以前听过类似的内容,但重新听了之后,又有非常大的收获,孙老师不仅讲出了发生的事情,而且讲出了背后的根因,更多结合案例给出具体解决方案,对于指导我们公司后续的经营工作有重大意义!
——光迅科技股份有限公司总经理胡广文
孙老师今天讲了很多华为的发展历程,我们都经历过,但孙老师通过系统的理论高度,把企业发展的另外一个视角全部呈现出来,同时给我另外一个视角,值得我们深度思考。
——亚信科技有限公司总经理高念书
孙老师今天讲的内容对我的触动非常大,我想对你们也触动也很大,包括我们管理团队也要针对孙老师讲的内容对照自己,不断反省,看看有哪些可以提升和改善的地方!
——大连华信计算机股份有限公司董事长刘军
今天听课受益匪浅,给我们带来了这么好的内容,这样回去就可以按照孙老师的建议去思考如何实施!
——山东泰开箱变有限公司董事长刘建萍
孙老师今天把企业的经营核心逻辑讲的非常透彻,既有理论高度,又有很多实践案例,把我们以前的一些企业管理方面的理解更加系统化、体系化,讲的非常好!
——东方通股份有限公司董事长黄永军
【精彩瞬间】
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