组装度总结报告.docx
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组装度总结报告
2013年组装部年度总结报告
2013年已悄然过去,充满希望的2014年已然来临,过去的一年任职组装部副理,很感谢****公司领导对组装部的信任和这一年来所寄予的厚望,
2013年组装车间在公司领导下,克服诸多困难因素,完成了从深圳总厂到东莞分厂的搬迁,经过全体车间员工的共同努力,车间的综合管理工作逐渐走向正轨。
在经过全体管理人的和在车间员工和班组长的共同努力下组装部基本完成了公司年度生产任务的各项指标,满足了公司业务部的产品销售初步要求,在过去的2013年里,组装部从原有的10条生产线,扩大到现在有18条生产线,组装自动机台从原有有15台达到现在的20台,车间的整体面积扩大到现在3000平方,
一:
现对组装部一年的工作予以回顾和总结如下:
1.生产业绩:
2.设备方面
3.人员管理方面
4.安全生产方面
5.组织架构方面
1.生产业绩:
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合计
产能K
3993
1569
5281
5384
3793
3681
4702
2595
3682
3935
4073
4247
46935
2013年度成品产出
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合计
产能K
1339
2656
3637
3010
2786
3681
2800
5560
5455
5540
4800
5520
46784
对比2012年度成品产出
13年成品生产总数对比12年成品生产。
总数只较12年增加151K,
产品生产比重004系列产品有明显下降,工字型,反向,小卡系列小产品有增加
2.设备方面
2012年自动机台14台
15B/35B全自动机
一体成型全自动机
HD插PIN全自动机
HDmoiding全自动机
反向全自动机
超薄全自动机
118全自动机
工字型自动机
004全自动机
031自动机
1台
4
1台
1台
1台
1台
1台
1台
2台
1台
2013自动机台20台
15B/35B全自动机
一体成型全自动机
HD插PIN全自动机
HDmoiding全自动机
反向全自动机
超薄全自动机
118全自动机
1台
5
1台
1台
1台
1台
1台
HDMI全自动机台
工自型自动机台
防尘门自动机台
PUSH自动机台
防尘门带排线焊锡机
004自动机台
031自动机
2
1台
1台
1台
1台
2台
1台
13年机台新增5台,一吧垫高SIM卡未量产
3.人员方面
2012年1—12月组装人数保持在80—100人左右,
2013年1—12月组装人数保持在60----80人左右,
2013年组装机台在公司的支持下,自动化有时显的增加,产品的量化明显减少了对人员的依赖,
对部门的成品产出及出货都起到了关健的作用。
4.安全生产方面
2013年组装在安全生产方面基本达标,无重大事故发生,4月份在深圳车间有员工因操作不当,压伤手指,下半年6-12月在东莞分厂无工伤事故发生,较深圳总厂时期有时显改善。
5.组织架构方面
管理人员:
主管、组长无人数增加(主管1人,组长3人)因公司搬迁,在6—10月份其间,因生产调整,有临时增加组长2人,但因达不到部门要求,没能成为发展人才。
员工在6—9月其间,因搬厂深圳工厂人员未能转至东莞分厂,东莞分厂人员99%为新招进人员,工厂在初期人员较不稳定,加上8月份淡季订单减少,人员流动更多,东莞分厂建立之初,人员不稳定,流动性为95%。
二.存在问题及有待改善事项
生产部门在过去的一年里虽然做了很多的工作,也取得了一定的成绩,但也还存在较多的问题,主要有以下三方面:
1、生产方面:
2、品质管理方面:
3、物料消耗及成本控制方面:
4、环境及5S方面:
5、组织架构及后备管理人员方面:
1、生产方面:
通过对全年工作数据统计和分析,组装部在生产控制过程中还存在以下几个问题:
1.生产计划的合理性:
组装生产按《周生产计划表》,但还缺少一些数据依据,缺少比较准确的生产产能和产量评估,很多都是靠个人经验在编排,无法给车间明确准确的生产任务完成时间,这给生产任务的完成和车间现场管理造成了一定的影响。
2.生产工艺的标准:
部分新产品和有改进产品的组装没有完整的作业指导书和操作标准,造成生产现场混乱和工时浪费。
都是在按照过去的习惯操作方式在安排生产,
3.生产设备能力不足:
组装现有的20台自动机,半数使用的年限都已比较长,功能和性能都不很稳定,有的基本无法达到当初计划产能,且有部分产品小卡系列导致一些产品只能在指定的1台或2台机上生产,这给生产上带了很大的压力,若遇此类产品不同客户同时下单量较大,就无法满足客户交期。
如814小卡,183小卡025、107都是半自动机台,机台老化及稳定性都较不理想。
4.人员流动性大:
由于公司是订单生产模式,生产任务不充分,导致人员流动性比较大,闲时员工没活做,忙时员工又不够。
特别在东莞分公司建立之初,因为东莞分公司没有老员工,在公司建立初期,员工流动性达到90%,员工基本上没有做够半年以上,80%的员3个月出现离职,造成生产管理难度加大,品质不稳定,人员长期处于培训,适用,离职状态,而公司没有一定的年资或其它奖励,可以使员工长期且有发展性的工作下去,人员的不稳定,造成管理成本增加,品质异常多发,原材料损耗明显增加,部分产品因人员的不熟悉,产能长期未能达到生产要求。
2、品质管理方面:
2013年度品质异常有增加,但从数据分析,上半年在深圳公司生产时客诉能有效控制,而在东莞分厂下半年,公司重点生产转至分厂,因各方面原因,客诉超过了生往年同期,客诉问题生产过程中时常出现,我们在品质管理上还存在相当大的问题:
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合计
客诉(件)
3
0
2
2
1
0
2
3
2
6
9
3
33件
初步原因分析:
1.员工品质意识淡薄:
目前部分员工身上还存在产品质量事不关己,漠然置之的态度,只顾产量不管产品质量的生产现象;这与员工品质意识的培养,树立品质危机感,落实产品品质责任制做得不好有关,虽我们制定了奖罚责任制,但执行力度不够,实施不到位也有很大的关系。
2.缺乏全员参与品质管理理念:
我们现在缺乏的就是全员参与的品质意识,还存在产品品质是检验出来的,不是生产出来的错误观念,把品质问题都往品管和技术部门推,出了问题没有及时分析原因和找出解决方法,确先推卸责任。
有时会出现一个真空地带,谁都管谁都不管的局面,而且在有的时候,生产现场有管而执行不到位的现象。
产品质量若光靠某个部门,很难做到尽善尽美,这需要我们全体员工以及各级管理人员的积极配合和参与,没有员工的配合和管理人员的努力是达不到有效的管控和预防。
3.缺乏品质记录控制:
产品在整个制造过程中,如何完整记录产品过程品质状态显得尤为重要,如果有了完善的品质记录,它将为产品设计更改、技术分析、数据查寻等提供准确的依据。
虽然这方面在逐步改善,我们很多工作在做,但问题确一直在出,其实问题就出在细节上。
4.由于人员流动较大,致使部分员工在技能方面得不到加强,在一定程度上影响了产品的产量和质量,人员的不确定因素,不稳,造成了部分问题发现慢,管控不到位,没有形成有效的员工防范措施,很多问题都是在成品段或客户段才发现,造成了批量的不良,问题发生后才知道出现了异常,品质管控中间环节没有形成有效的进料,生产,检验,品质抽查,没有形成层层防范,从跟本上防止不良发生。
(3)物料消耗及成本控制方面
由于组装以前没有对物料消耗及成本进行有效的考核,有许多的非正常成本增加时有见到,如:
车间生产经常超出比例订单数量,造成库存量增多,原料浪费;工具损耗率高、物料使用量过剩,员工装配方式法不当及物料储存不当引起浪费等等,这些不经意的浪费都都增加了制造的成本。
导致这种现象的存在,主要有三个原因:
1、间物料的管理力度不够,缺乏执行力;
2、管理人员成本管理观念不够,经常为了减少工作量,怕麻烦,对数量的控制不重视;
3、仓库的物料发放数量控制不到位,为了节省时间,没有按单按量发放物料,经常有多发少发的情况,而且还有车间物料员自己去拿的现象。
4、对材料损耗没有明确的统计方法,在材料进料,领料,上线,生产,结单没有做数据统计对比,
4、环境及5S
1.车间的生产现场管理较为混乱,各种物料的摆放不整齐,标识标标牌也没有及时放置,没有做到定置定点管理。
2.还有就是环境卫生、机台卫生、等各种生产工序卫生很差,生产完毕清场意识薄弱。
3.没有完全执行5S责任制,管理人员不要求,员工不感做,部分生产区域成了5S死角。
4.没有形成良好的每天打扫卫生习惯,员工和管理人员被动等待。
5、组织架构及后备管理人员方面:
2013年是组装问题最多的一年,公司建立分厂,员工没有自愿跟随公司发展意向,管理人员无后备力量支持,没有建立门永续发展核心,造成了对人员的依赖,对分厂的发展速度产能了一定的影响,东莞厂在建立这初,人员难招,人员不稳定,使公司整体搬迁都受到了影响,工厂没有足够人员可用,不能完全担负公司主力生产力,人员的后续力量不足,管理人员也是在多方经过商讨后才到分厂,所以2013年建立有效的组织架构,先从管理人员与人员永续发展为出发点,公司的长久发展才不会受影响,企业以人为本,没有合适的人才,对部门及公司都会有影响。
三、2014展望,发展与改善
面对2014年,全新的一年,组装部愿以全新的面貌,最饱满的热情去对待每一天,在现有的基础上,积极与各部门密切配合,团结协作,克服存在的不足与困难,提高工作质量,加强生产效率管理,提升生产品质管理,进一步抓好安全生产、现场6S,不断提高部门形象,以最好的精神面貌,努力跟上公司发展步伐,为公司的发展尽我们最大的努力!
根据本年度工作情况与存在不足,结合目前公司发展状况和今后趋势,组装部装人以下方面开展2014年度工作计划:
1、生产方面改善:
2、品质管理方面改善:
3、物料消耗及成本控制方面改善:
4、环境及5S方面改善:
5、组织架构及后备管理人员方面改善:
6.培训、考核与绩效改善:
1、生产方面改善:
1.在2014年的首要工作,规范现有量产产品的标准产能,引进制程IE工程师,对现有产品按种类,型号,机台进行区分,用IE的标准手法来确认制程生产能力,生产效率,核对生产标准产能后,再对现有的产品制程提出合理性改善,使生产过程中,能有准确的数据,具体的量化管理模式,对机台,单工序,制程检验,从而从实际的数据中,分析中,提升产能。
2.以生管的计划来推动生产,保证客人的交期,依序生产,杜绝生产混乱的现象,生管同时要有充分的数据来分析生产能力和预见生产瓶颈,让生产进度要顺畅有序地执行,从保证材料充足、品质合格的前提下,再行排配生产。
3.定期召开生产例会,落实生产进度,通过这样的会议交流工作经验和沟通思想,增强团队精神,问题解决在先,先行对生产程中了现的排配问题进行防止错误的产能,让生产和排单能同时进行。
4.提高生产效率,调控人员。
协同技术部对现有的量产机台进行统计,组装部提出具体的数据,对不良数,不良种类,不良率,生产嫁动率,产能达成率,提
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