有效管理五项任务Word下载.docx

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　　第三个原则是把目标尽量地量化。

如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。

　　第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。

　　第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。

当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。

所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。

　　最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。

第二项任务：

组织实施　　组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。

在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：

第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。

第二，怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。

第三，怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。

要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。

实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。

一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。

通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。

第三项任务：

做出决策　　怎么把决策做好，需要注意四点。

　　第一点，一定要弄清楚问题所在。

往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。

　　第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。

在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。

　　第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。

做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。

如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。

第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。

最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。

正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

　　要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。

要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。

做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。

根据这个反馈，去调整决策。

实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。

第四项任务：

监督和控制　　为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。

怎么样才能有效的监控：

　　第一点，不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。

如果去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。

　　第二点，从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。

逐一地检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。

　　第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。

第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。

监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。

　　管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：

第一步确定控制的范围；

第二步确定要控制的关键元素是什么；

第三步确定控制的标准；

第四步搜集数据和信息；

第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；

第六步是做修正。

在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。

第五项任务：

培育人才　　人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。

我们可能面临的选择，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。

表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到的人拿来就能够用。

而自己培养的，好象是一个漫长而无效的过程。

但从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。

可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。

但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。

因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。

到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。

而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。

　　了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。

让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。

但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。

所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。

如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。

　　当然这涉及到一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。

实际上一个人的潜能是很大的。

西方谚语说：

上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能

做好企业风险管理

∙“一个原则就是整合风险（integratedrisk），而且要从IT架构开始进行整合。

”由这个界定可知公共关系是通过传播、沟通活动以协调组织内外关系，从而达到塑造组织形象的目的，这也正是企业突发事件管理应对的精髓所在，因此探讨企业突发事件的公关应对策略是有其理论意义和现实意义的。

从公共关系角度看，到底如何应对企业突发事件呢？

步骤/方法

一、首先是树立突发事件的公关应对意识

做到临危不乱。

以公众为中心的意识。

公众是影响企业生存与发展的关键因素之一。

公众对企业的认知、评价决定着企业能否获得更多更优越的资源。

这就要求企业一方面要把以公众为中心的意识作为企业一切工作的逻辑起点，不断检讨、纠正企业自身行为，使之与社会公众的利益和期望相适应，以谋求社会公众的好感、认可、支持与合作

二、其次是组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件

为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。

其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员，以及法律顾问、公关专家等专业人士。

在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患；

对可能出现的突发事件情况做出准确预测，根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施：

监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理；

开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。

1.三、最后是修复和重塑企业形象

谋求新的发展契机。

一方面要如实兑现突发事件中对公众的承诺，做好善后工作。

另一方面要对企业形象进行重新设计，准确定位，更新企业战略。

谭小芳老师建议企业要弥补突发事件造成的形象损失，重新赢得公众的信任，关键是要更新经营战略，提升管理水平，全面改善产品与服务质量，为客户创造更大的价值，同时为社会公众带来更多的利益。

这样企业才可能“化危为机”，谋求新的发展契机！

注意事项

∙ 

总之，如何进行有效的企业突发事件是现代企业管理者越来越重视的问题。

现代企业所处的时代是一个全新的时代：

技术手段日新月异，产品不断更新换代，竞争者无缝不入、伺机而动，消费者口味游移不定，人才持续外流内泄，危机无处不在……在这样的时代里，只有企业声誉和品牌形象才能带来持久的盈利能力，顾客忠诚，竞争力，员工的积极性和忠诚度以及抵御危机的能力。

∙做好企业制度的建设

企业管理制度之于企业如同法律法规之于政府，其重要性不言而喻。

而从管理咨询的角度看，如同我国的法制建设滞后于现实需求一样，国内绝大多数企业的制度建设也跟不上企业的发展。

大企业的制度架构十足，但缺乏操作性，某些制度空洞无物；

中小企业是在发展中进行修正，缺什么补什么，缺乏有效的规划。

虽然这些企业的制度建设都是从实际出发，但因缺乏专业知识而使制度的制定和修改显得过于随意、频繁，制度的权威性、有效性不足，......

企业管理要遵循哪些原则

1、坚持实事求是的原则

　　企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合客观规律和本厂的实际情况，确实能取得良好效果，才能组织实施。

2、坚持领导和群众相结合的原则

　　管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的集体意志。

管理规范的制定必须有领导的总结群众的时间经验，充分听取员工的意见，这样才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵循执行。

3、坚持系统、全面、统一的原则

　　系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。

全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、各个岗位都要有相应的管理规范，作到有章可循。

统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目标。

4、坚持职务、责任、权限、利益相一致

　　职务是前提，责任是核心，权限是条件，利益是动力，四者缺一不可，必须相互一致。

5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则

　　管理规范应当规定得详尽明确，有关项目不能有遗漏和含糊之处，指标、要求尽可能的定量化，并且，行文要作到简单明了、通俗易懂，使执行者易于理解和掌握。

打造学习型企业

2、学习型组织管理模式

　　由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。

也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再一个公司企业管理的组织结构

清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。

不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

经典的企业管理法则

一、“刺猬”法则

　　两只困倦地剌猬,由于寒冷而拥在一起,可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起,几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适地距离:

既能互相获得对方地温暖而又不致于被扎.“刺猬”法则就是人际交往中地“心理距离效应”,领导者要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,这样做可以获得下属地尊重.与下属保持“适当”心理距离,避免在工作中丧失原则.

二、“南风”法则

　　也称为“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写地一则寓言:

北风和南风比威力,看谁能把行人身上地大衣脱掉.北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧地,南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利.　　这则寓言形象地说明了一个道理:

温暖胜于严寒,领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予地温暖,从而去掉包袱,激发工作地积极性.

三、皮格马利翁结果

　　由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。

皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。

他性情孤僻，常年一人独居。

他善于雕刻，