完美的团队docWord下载.docx

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而后，英国方扩展了业务范围，从金属零部件、PCB板，再到简单的组装、测试，最后是成品的生产组装。

经过近一年的努力，英国方面终于关闭了其在英国的工厂，将生产全部转移到中国。

我们也在此基础上接触到国际上其他一些企业。

他们中的大部分希望将生产基地转移到中国，一些希望代购零部件，一些希望在中国设计新产品，一些希望在中国销售他们国外的产品。

于是，我们相应地为对方提供设计、采购、生产组装和销售等服务。

公司在组织架构上分为项目组和运作组，项目组主要负责市场，找新客户，谈新项目；

运作组则负责已成熟的可批量生产产品的计划、采购、生产、质量等，就像传统意义上的加工厂。

我的手下都是些项目人，他们的工作就是针对客户跟踪管理不同的服务项目，令客户满意。

拿装配生产来说，我的某个项目人就要从客户的原始需求开始，搜寻零部件、组织报价、零件样品、成品样品、小批试产、批量生产，一直跟进到移交给生产部门为止，当然了，还包括后续支持。

可想而知，我的这些项目人的工作压力。

在公司成立初期，由于客户不多，项目也屈指可数，主要项目都是我自己在跟进。

除我之外，还有几个项目人。

那时候，对于项目进展的问题，我们都是集体开会讨论，共同解决问题，相当于一个小团队管理了所有项目。

因为，我们的每一个项目进展得都很好，早期的几个项目人也在这种氛围中充分领会了跟进项目的方法和技巧。

比如报价，我们可以在很短的时间内集中小团队的智慧与经验，在一两天估出合理价格，赢得先机。

这就使得公司业务得以迅速发展。

短短两年多，项目就增加到十几个。

在公司快速成长期间，我思考的主要问题之一就是项目团队的架构。

十几个项目，我再也不可能每个都参与讨论并跟进，就单单听项目人汇报也占用了我大部分的时间，何况公司的发展速度还在加快，我也需要更多的时间来思考公司的发展问题。

　白水河的启发

一个偶然的机会，我去了趟贵州黄果树大瀑布，刚好有老友在那儿当主管，他叫刘星。

刘星陪了我一整天，从陡坡塘，到大瀑布，再漫步至天星桥。

刘星说，这地方，不来后悔，可来一次就嫌多了，原因嘛，等你有机会去一次就全明白了。

白水河很美，一潭接一湾，一湾接一瀑，又现一潭，泛得整条河水都是白花花的，刚要清澈一下，却又冲入潭内，自个儿哗哗哗哗地流起来。

我问刘星：

“你应该很忙吧，为什么有时间陪我一整天？

”他点点头，说：

“理应很忙。

但那是我的同事，他们按部就班地忙，我只要开着手机应急就可以了。

”“牛啊！

”我心存羡慕。

刘星接着讲，他们部门是一个接待游客的平台，就像一面镜子，后面是其他各部门的支持与配合。

白水哗哗地流淌着，徘徊了好长一段距离之后，又飞流而下，垂直泄入直达80米的白水潭，磅礴无比,气势如虹。

我被震惊了。

我也需要建设我的项目平台。

　项目平台

我随即回到广州，开始设计和实施我的平台计划。

我先将客户分类，在客户之下又将项目分类，对一些关键项目，再分细类。

然后以满足这些分类项目为目标，逐一填上我的项目人的名字，当然我考虑了这些项目人的专业、特长、个性等等，以便更好的配合项目分类。

在项目人的后面，我填上了各支持/配合部门的名字和负责人，包括计划、采购、质量、仓库、生产、工程技术和出货等。

从架构图上看，项目人的左边是客户/项目分类，右边则是一支坚强的后盾。

在这个基础之上，根据公司的规划，我们还有一些可见的潜在的项目，把这些项目再分类，放至左边，按照同样的原则填上所需项目人。

就这样，我把整个组织架构设计得很完美。

我的项目人分几个档次，有高级经理兼项目人，负责重大项目；

然后是项目经理，除了管理项目外还管理一些项目人；

之后是普通的项目工程师，主要是管理和实施项目计划；

最后是项目助理/文员，她们跟进供应商报价、样品进度，协助其他项目人跟进项目计划等。

与此同时，我也设计了一套系统性的控制流程，把我们以前小团队管理整个项目的流程固化下来。

包括：

①项目可行性评估；

②启动会议、项目计划、问题清单、供应商搜寻、供应商价格评估、报价；

③零件样品、工程样品；

④生产线、小批试产；

⑤大批量生产；

⑥移交。

每个步骤都规定了项目人的职责、配合部门的工作内容，需要填写的表格等。

为此，我还专门请了一个助理，她叫Amy，很是负责。

她的主要工作就是监督项目进度，有问题及时向我报告。

流程发布执行，我期待着那美妙而和谐，高效而快乐的项目运作场面的出现。

程序执行不到一周，项目人王杰就来找我，“胡总，DPP项目（项目的缩写，下同）的零件基本找齐了，还差两个，可是采购部说没办法了，也没有时间再找，事情不能就这样搁浅，你看怎么办？

”，没过两天，小杜也找我发牢骚：

“IQC的速度确实不能恭维，一个塑料零件十几天都没出结果，客户还等着用这些零件确认模具呢！

”小杜是一般的项目工程师，他显得很无奈。

小杜前脚刚走出我的办公室，资深项目人老谭就冲了进来：

“这财务怎么搞的，我半个月前签的模具合同，到今天预付款还没付出去，叫我如何保证项目进度啊？

！

”没过几天，李工也来找我：

“胡总，FAN项目的第一次试产，计划按ERP运算的物料总是不对，现在看来只能手工运算，下手工订单，不走ERP系统，请你特批。

”

可想而知，这是项目人直接找我的问题，还有Amy每天跟进的问题，这些问题堆起来，何止如山？

当然，由于我亲自协调处理，好多问题也就比较顺利的解决了。

就这样，我们忙忙碌碌地过了一年，充实，也愉快。

期间，为了解决搜寻新零件/材料供应商的速度问题，我还专门设置了搜寻部，配合项目人进行广泛而有深度的搜寻，并且找到了一些以前认为在中国尚未生产的零件/材料，如特种变压器，特殊用途玻璃等。

　董事会

预定周四的董事会就要召开了，我着手准备各种报告，其中一份就是项目总结。

这份报告的内容大致如下：

◎　客户数同比增长：

100%

◎　项目数同比增长：

130%

◎　已完成移交项目比例：

50%

◎　营业额同比增长：

38%

应该说不是很理想，但也不差，表明我的项目平台搭建得还比较成功，我沾沾自喜。

开董事会的时候，我兴高采烈地报告了上述内容，等待大家提问。

如我所愿，大部分人都称赞我们取得的业绩。

这时，有人不经意的问了一个之后让我忙了大半年的问题：

“请问，项目人员数量和费用同比增长多少？

我非常诧异，意识到这可能是个问题。

我也并不是没考虑过这个问题，只是每次都没有往深里想。

看来我得好好算算这笔账才行。

开完会，我开始统计，结果如下：

◎　项目人员数量同比增长：

80%

◎　项目人员费用同比增长：

120%

换句话说，我的项目平台的效率非常低，费用却很高。

我必须找出原因。

于是我开始调查。

我找到高级经理老谭：

“你一天的时间分配大概是怎样的？

老谭算了算，回复我：

“四分之一的时间打电话，四分之一的时间看图，四分之一的时间计算报价，其余时间用来协调、内部沟通、拜访客户……”

我又召开了一次会议，逐一了解各项目人的时间分配。

高级经理：

时间表就像老谭一样；

项目经理：

10%看厂，20%电话沟通，20%开会，20%内部跟进，10%报价，剩余时间协调；

项目工程师：

30%电话跟进项目计划，30%报价整理，10%开会，其余时间内部跟进；

项目助理/文员：

30%电话跟进项目计划，30%资料整理，其余时间内部跟进。

由此看来，项目人花了太多的工夫在内部跟进上，而且更重要的是，项目工程师和项目文员/助理的工作内容都差不多，项目经理的协调功能并不大。

问题摆在我的面前，我必须尽快解决。

　再游黄果树

我故地重游，再次来到黄果树。

这次，刘星出国考察学习国外的旅游管理去了，只有我自己。

我也不是去旅游，而是去那种环境思考，因为我当时的项目平台就是在白水河得以启蒙，但是，忽略了效率和费用问题。

刘星和我讲他的平台的时候，没有提醒我，他们有足够的门票收入，可以搭建完善的服务平台。

我在瀑布下方的观瀑点找了一棚斑竹坐下来。

望着飞流直下的白水、透过白水潭里升起的薄薄的一层雾，以及太阳光照下的七色彩虹，我还在想着我的项目团队。

我想，效率是首要问题。

也就是在保证现有项目进度的前提下，如何减少项目人的数量和费用。

现阶段的项目进度，大家还是共同认可的，只是费用太高了。

我回想到各项目人的时间分配表，好像项目助理/文员从某种程度上可以替代项目工程师，而项目经理的工作似乎也可分解为项目工程师的工作和高级经理的协调工作。

白水河在瀑布处集中倾泄，然后又在天星桥地段分大小不等的几绺细条，看似缓慢，实则包容着不小的能量。

　“完美”的团队

我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进我的书房。

书台上仍旧扔着那几本既经典又现代的所谓管理名著。

于是出现了文章开头中的那一幕。

我从头到尾整理了我思路，我决定重新设计我的团队模式。

我把项目人的功能分列出来，包括：

联系客户、计划制订、计划管理/跟进、搜寻、供应商联络、内部联络、内部协调、报价评估、样品评估、生产线规划、试产管理、生产移交、文档管理等。

我将这些功能归为两大类：

管理类　需要用到智慧、经验、技术和协调能力。

联系客户、计划制订、搜寻、内部协调、报价评估、样品评估、生产线规划、试产管理、生产移交等。

实施类　需要责任心、细心、勤奋等能力（技巧）。

计划管理/跟进、供应商联络、内部联络、文档管理等。

这样一来，我只要适当补充高级经理，配与足够的项目助理，取消项目经理和项目工程师的角色，将项目经理的管理协调功能上交至高级经理，并将其项目跟进功能下移到项目工程师。

而项目工程师的专业化职能将转交一部分给高级经理，实施职能转交给项目文员/助理，自己承担剩下的一块。

客户也分为大类，交给不同的高级经理，具体的项目实施交给高级经理管辖的项目助理/文员。

我估计这样会减少费用，项目效果也不会太受影响，但能如愿。

可是，谁又能知道呢。

我需要时间试行，总结、再试行、再总结……

[点评]宋培斌　北京仁达方略管理咨询有限公司项目总监

管理是一种控制性的游戏

在本案例中，作为团队的最高领导者，为整个团队构建起了完善的组织平台，同时为项目运作设计出一整套的控制流程，在项目的运作中过程中，建立起约束与监督的力量（助理Amy），从表面来看，团队应该可以顺畅的运作了，问题究竟出在什么地方呢？

　管理不是“救火”

任何目标的完成都有其游戏规则，所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。

让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担怎样的责任，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。

明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位