耐克竞争策略分析报告.docx

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耐克竞争策略分析报告

1．绪论

耐克是总部位于美国俄勒冈州的世界领先的运动用品公司。

现今全球拥有23,000名员工。

我们将从耐克的竞争力、竞争态势、营销组合以及发展前景等等方面对于耐克在运动品牌这样一个乱世争霸而立于不败之地的虎狼之师进行全方位的竞争策略分析。

1．1选题的背景及意义

短短三十几年的发展，已然成为世界领先的运动用品公司，耐克公司想必可以作为各类企业效仿模拟的对象，那么我们基于此，开始对耐克公司做一个竞争策略的分析，希望能够从中对于耐克的经营、销售、市场竞争有一个全面的了解。

1．2相关的理论问题

1．2．1波特竞争五力模型：

新进入者威胁：

新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。

    替代品的威胁：

市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。

买方的讨价还价能力：

如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。

这会减少你的利润，其结果是影响收益率。

供方的讨价还价能力：

与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。

现有竞争者的竞争能力：

竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

1．2．2SWOT分析法（态势分析法）

SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。

这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。

SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。

优势和劣势是在要素，机会与威胁则是外在要素。

优势：

市场营销的资深阅历；

一种创新的产品或服务；

营业场所；

质量工序与品质程序；

其他能对产品与服务产生增值效应的方面；

劣势：

缺乏市场营销经验；

产品或服务同质化；

营业场所；

劣质产品或服务；

不良的声誉；

机会：

日益新兴的市场，如互联网；

兼并、合资、战略联盟；

进入细分市场获取更多盈利；

新兴的国际市场；

竞争对手退出的市场；

威胁：

竞争对手进入本地市场；

价格战；

竞争对手研发出创性的产品或服务；

竞争对手拥有更好的分销渠道；

政府对你的产品或服务开始征税；

1．2．3BCG矩阵分析方法

市场占有率

问号

犬类

明星

奶牛

低

高

高

 现金流

纵轴行业增长率指的是：

公司业务所在行业的发展前景。

横轴市场占有率指的是：

公司该项业务在所处行业中占据的市场份额。

1．2．44P营销组合

市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。

1．3本文的结构

2．企业的现状

3．耐克的竞争策略分析

3．1耐克的竞争态势

3．1．1耐克在竞争中所体现出的优势

首先耐克的优势在于它是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔·奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“Businessiswarwithoutbullets”（商场如战场）。

自其1964年创建依始，耐克的发展并非一帆风顺，质量，物流，经营上问题不断。

自70年代慢跑运动在全世界的全面兴起，耐克通过他相比竞争对手，诸如阿迪达斯所提出的特有理念——以大众顾客为服务中心。

耐克逐渐地开始拥有了有自己独立的人群成为忠实顾客。

   耐克根据不同阶层，不同性质的消费者着手开始了几乎涵盖了所有运动项目的相关运动产品的VI设计，并且几乎接近完美。

在商品经济大潮的背景下，耐克另一成功的关键就在于它从不或者很少参与价格战，即使降价，幅度也是控制在很小的围之的。

3．1．2耐克所存在的劣势

耐克拥有全系列的运动产品，可以说它的品牌是趋于完美的。

在全世界最成功的运动组织之一的北美篮球联盟（NBA）中，耐克选择了当今最有影响力的篮坛巨星科比·布莱恩特作为其品牌代言人。

影响力与号召力在现在看来甚至不逊于当年乔丹的科比，为耐克带来了相当一大批篮球产品忠实消费者。

足球界，两届世界足球先生罗纳尔迪尼奥与号称未来的巨星的鲁尼的代言，也可以说是豪华的。

在高尔夫，老虎伍兹是体育界身价最高的运动员。

可以这样说，耐克不仅做到了诚邀体育各界最顶尖选手的加盟，而且也确实把这些项目的相关产品做到了趋于最好，但是，耐克的全面也就突显出了它没有重点，而这也恰恰成了阻碍其向完美方向继续发展的一个桎梏。

3．1．3耐克在竞争中的机会

耐克的新产品总是在不断地研究和开发当中，NikeAirForce107LowPlayersEdition2就是今年耐克公司最新推出的板鞋新产品之一。

运动市场在一定程度上属于一个时尚市场，消费者口味变化很快，订单不稳定，对企业盈利的冲击较大。

“轻资产运营”模式因为固定成本低，可以在一定程度上削减这种风险，所以被耐克采用和其他公司仿效。

但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年两次受到消费者喜好变化、延伸市场和差异化产品的巨大冲击，这说明市场后进入者仍然存在“超越”的机会。

    耐克在运动市场上的潜在机会将是永无止境。

心有多高，梦就有多大；只有想不到的，没有做不到的。

3．1．3耐克在竞争中受到的威胁

   耐克在残酷而且激烈的市场竞争中，受到的最大的威胁不是阿迪达斯，锐步等竞争对手所带来的产品研发和市场广域开拓等的问题。

而是耐克始终受困于国际贸易。

   不是没有钱赚，而是失去了或者说是暂时失去了销售的渠道，特别是能为耐克公司带来最大收益的国际市场的严重阻塞已经严重地威胁到了耐克公司的发展。

3．2耐克的竞争力

总的来说，耐克作为当今世界领先的运动产品，其竞争力是毋庸置疑的。

它的成功或者失败总是和阿迪达斯这一一同经历了几十年的老对手息息相关的。

首先回顾一下历史，

1928年，当公司创始人阿迪·达斯勒，为参加阿姆斯特丹奥运会的运动员缝制第一双运动鞋开始，阿迪达斯的历史就和奥运会紧密地联系到一起了。

至少有三次以上，阿迪达斯作为奥运官方供应商亮相。

正是奥运会等国际体育比赛为阿迪达斯提供了展示产品品质的最佳平台，也正是这一营销特色成就了后来的阿迪达斯。

功能第一是公司的主旋律。

阿迪·达斯勒和他的继任者们只有一个信念：

要为运动员提供最好的产品，从而让他们成绩更好。

依靠这一套营销模式，经过二十年的创新发展，阿迪达斯在20世纪60年代和70年代达到鼎盛时期。

但是繁荣的背后也蕴藏着危机。

然后对二者进行一下SWOT分析

3．2．1阿迪达斯的竞争力

部优势

作为行业的领导者，阿迪达斯是市场的主导品牌，占有市场份额高达70％，销售面覆盖全球。

1、“阿迪达斯的优势在于试验。

它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。

”换句话说，就是阿迪达斯拥有不断创新的理念，“尼龙鞋底和可更换鞋钉”等高质量、多样化的革命性产品造就了阿迪达斯的辉煌。

2、与奥运会等重大国际赛事的长期合作互动树立了良好的品牌形象。

3、阿迪达斯金字塔型的品牌营销策略使阿迪达斯在70年代之前取得重大成功。

三层金字塔型首先通过技术领先吸引顶级运动员，以自身的技术革新支持选手们高水平的发挥；其次通过阿迪达斯在各大比赛队员身上的表现激发运动员的需求；最后通过运动员的品牌效应逐渐向普通消费者渗透。

简而言之，其推广重心始终放在专业运动员身上。

这种战略在70年代以前，当大量的运动鞋用户都属于专业或业余运动员时，使得阿迪达斯站在了市场的领先地位。

但是大众慢跑运动的兴起，改变了市场的结构，阿迪达斯的金字塔营销模式的中层与底层的偏好传递就出现了失灵现象。

甚至未将慢跑者纳入其金字塔中底层目标消费者群体。

部劣势

1、阿迪达斯在很多方面看起来是属于家族企业，管理层大都来自达斯勒家族，这样的公司结构在创业初期具有极高的效率，有利于决策的实施。

但是当成长为大型的跨国企业后，家族式管理会变得低效率，不利于企业的迅速而有效的决策和重大的战略调整。

2、长时期的经营模式非常成功，或多或少会造成管理层的自大心理，从而思维定式化，对新兴市场的分析容易被条条框框所限制，抵御环境不确定性的能力下降。

当慢跑运动开始流行，阿迪达斯对于设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，甚至他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水平，于是不理会市场风向的变化，继续高高在上，结果就是被耐克等竞争对手抢走了大面积市场份额。

机遇

70年代初，慢跑运动兴起，人们对运动刹那间狂热，运动鞋将在大众市场流行起来。

很明显，这就是一种市场风向转变，而市场风向的转变就意味着新的细分市场已经兴起，商机明朗化，谁先占领市场谁就是赢家。

把握机遇是企业的成功之路，但阿迪达斯并没有扩大产品线，仍旧抓紧专业市场不放手，导致大众市场被竞争者抢先进入。

尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的异军突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

这都说明了阿迪达斯忽视市场风向，应变能力不足。

威胁

阿迪达斯相对僵化的决策体制及因循守旧的技术研发模式，成为其迎合市场消费者偏好变化的重大阻碍。

竞争对手的战略发展方向和竞争优势（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者--300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）没有引起阿迪达斯的关注。

当耐克在慢跑市场迅速膨胀时，阿迪达斯仍然觉得降低专业跑鞋的技术要求似乎就是降低了专业水准。

据说阿迪达斯最终设计出了一款新的慢跑鞋时，给那双鞋取个瘸子的外号，然后就弃之不顾了，因为觉得人们穿上它就会瘸了脚。

综上所述，合理的决策应该具备明确的目标，应变的能力，切实的可行性，可靠的保证，符合市场的规律。

所以，造成阿迪达斯不良决策的原因在于没有把握住市场动向，对市场的不确定性错误估计。

不良决策的后果是致命的，全盘的经营失误，市场份额的丧失，甚至连年的亏损。

阿迪达斯固步自封，没有盯紧市场风向，把握住机遇，从而成为市场的落伍者。

90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号，阿迪达斯居然没有及时总结，反省自身的不足，没有改变自己一成不变的老品牌形象，不去尝试开拓新的领域。

于是在耐克的强势进攻下，业绩逐年下滑，市场份额被蚕食剩可怜的4％，一代巨头进入了最艰难的时期。

3．1．2耐克的竞争力。

在阿迪达斯的光环下，耐克旗下品牌均未能产生重大影响。

如果按照阿迪达斯的经营模式，想在专业运动领域分一杯羹，是很困难的，不仅研发能力不足以与阿迪达斯抗衡，而且阿迪达斯已经占领了几乎整个专业市场，品牌形象已经深深地植入人心。

在这个时候，耐克只能卧薪尝胆，等待时机。

终于到70年代，慢跑运动的日益兴起，耐克迎来了历史上的转折点。

此时的耐克准确地判断出市场风向开始由专业市场向大众市场转变，相对于专业领域少数人的利基市场，几千万人口的大众市场将会成为市场的主导，在还没有市场领袖的新兴市场，这将是个大展拳脚的好机会。

于是，耐克管理层制定了不同于阿迪达斯的品牌营销模式

阿迪达斯与耐克的策略对比

阿迪达斯耐克

产品策略针对竞技体育的产品线针对广大的普通消费者的直接需求

技术研发研究方向继续偏重于竞技运动科技与生活并举扩展产品类型以满足各种类型消费者的需求

广告诉求侧重新技术对运动成绩的提高在技术化人性化情感化中宣扬体育精神

营销模式传统营销模式传统营销＋耐克城＋模式期货下单计划

因为耐克财力有限，不能将太多资源投入到代言人与运动员身上，所以它抓住了两个关键点。

第一，产品研发和技术改进，突出以大众顾客需求为中心

精心研究和开发新样式是耐克公司在制鞋业中后来居上的重要原因。

耐克公司时时在设计不同的新式样，为大众消费者提供最大围的选择。

与之相反阿迪达斯仍然维持着高高在上的专业运动鞋商姿态。

第二，产品的市场化，大众化，人性化，情感化