人人都是班组长班组建设实施方案Word文档格式.docx
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矿长
副组长
分管安全、技术、调度、机电、通风、地测工作的主要领导
成
员
通风队、机电队、运输队、综掘队、探水队、地测队等所属各班组
二、
“人人都是班组长”班组建设的总体目标
以人为本,全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能,真正实现学习型、安全型、和谐型班组,并将管理工作下沉到班组,安全文化生根到班组,安全生产战略落地到班组,从而实现“零轻伤、零重伤、零死亡”的三零目标,达到真正的人本安全。
三、
“人人都是班组长”班组管理的模式
1、确立全员管理体制,实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。
2、建立七大人本激励机制:
实施竞赛、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。
竞赛机制:
给员工搭建赛场和价值展示平台,开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。
荣誉机制:
通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星,以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星,即时鼓励、即时嘉许,并命名荣誉称号。
实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。
分享机制:
在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受,实现大家共同分享学习和进步的成果。
轮值机制:
班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长,辅助班长负责全班工作,合格者当日享受班长工资待遇,不合格者给予一定的处罚。
评议机制:
由轮值班组长、班委和班长共同评议产生,员工每班所得工分和评议产生每日一星,让员工点评当班人和事,给予表扬和批评,以达到客观公正的评价团队成员的贡献,实现评议别人,激励自身。
活力机制:
由班组的活力委员负责,通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式,激发每个员工的精、气、神活力,缓解压力,激发激情,营造良好的班组团结和谐氛围。
链锁机制:
一人违章或有事故,身边工作人员共同承担责任,整个班组受损失。
实现安全自保、互保链锁制度。
3、建立例会展示平台
例会平台指的是班前会和班后会平台。
班前会:
由轮值班组长主持,讲工作计划、安全事项,学习措施,分配工作,提振士气,关注职工情绪;
班后会:
由轮值班组长主持,总结、评优、分析、表扬、批评。
在这个平台上,轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质,得到了学习和锻炼,实现了充分的价值展现。
4、健全五大管理模式:
全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式
全员管理模式:
轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。
团队学习模式:
学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。
班组不仅仅是工作团队,更应成为学习团队。
心智改善模式:
心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限,心智模式的改善依靠的不是说教,而需要从内而外的促动。
每一个员工由被管理者到管理者的角色转换,唤醒了自身的“学、思、悟”,在体验中学会换位思考,在实践中被促动,在团队中被影响,实现了自身心智模式的改善。
案例管理模式:
案例就是“身边的人讲身边的事”。
案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”,以“说想法、说看法、说做法”,实现教育方法的大道至简。
通过人人写案例、分享案例,让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。
文化化育模式:
“文”即形成班组统一的文化理念,“化”即将班组文化在班组中生根落地,落实到班组员工的行为中。
班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。
煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面,而是要通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。
建设安全型、学习型、和谐型班组。
四、“人人都是班组长”班组全员管理模式的“三个三”特色
“人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点,以先进的理念为先导,以实现人的价值为平台,是具有特色鲜明,机制健全,管理精细,民主科学的创新班组管理模式。
(一)以“三方”为依托,实现班组民主化管理
“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委,每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。
原班组长--班组的教练和主心骨
原班组长职责:
为保持工作的连续和一贯性,班长仍然对每班全权负责;
让轮值班长靠前指挥,行使各项权利,但保持对轮值班长决定的否决权,在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。
实行班组长轮值后,原班组长管理角色、管理风格发生转变,做到了在工作中多提问、多激励、多指导,少说教、少批评、少干涉,尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。
班组长扮演的角色不再是班组的工头角色,而更多的是教练角色。
轮值班组长--人人都是班组长
轮值班组长职责:
协助班长做好全班的全部工作;
组织当班的班前会、班后会;
安排轮值当班的工作;
检查和组织处理当班的安全问题;
协调当班现场的工作合作;
对当班人员的工作表现进行讲评;
提出当班工分的分配意见;
与班委、班长共同管理班组。
每个员工都有当轮值班组长体验的机会,当了轮值班组长,每天要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。
操的心多了,开始思考了,大局意识有了,换位思考有了,理解多了,和谐多了,能力也得到了锻炼。
但是,轮值班组长并不是代替班长,其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。
轮值班组长制度赋予了每个人管理的责任,是激活每个人的责任感、荣誉感的有效方式。
通过轮值,从被管理者到管理者的角色转变,实现了人人担当,人人实践,人人创新,人人成长,每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。
同时,充分应用“赛马机制”,采取教育培训提高个人素质、锻炼强化技能、宣传激励树立标杆等方法,每月对班组长的业绩进行考核评价。
民主评选产生当月的最佳轮值班组长,给予表彰奖励。
对不合格的轮值班组长,给予批评和一定的处罚。
“班委建设”--人人都是管理者
班组管理,人人参与。
除了轮值班组长外,还有一大特色就是“班委会”。
煤矿各个队根据自己的特色,建立形式多样的“班委会”,如学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员等。
实施班委制后,每天的班前、班后会大变样。
以往班会很简单,主要是班组长谈工作,现在不同了,有了活力委员,班前会先喊出班组口号或者讲个笑话、做个游戏,活跃气氛;
有了安全委员,进行每天的安全提醒、安全案例分析;
有了学习委员,进行每日一题的学习和分析;
有了和谐委员,班组内部沟通、工作协调得以加强,相互配合更加紧密。
这些做法既能丰富班会内容,又可以活跃班会气氛,从而有效地调动了员工参与管理的积极性。
(二)以“三有”为手段,实现班组人本化管理
为了激活每一个员工的价值潜能,调动每一名轮值班组长的工作积极性,明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益,让他们有责、有权、有利。
有责:
轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任(正式班组长负主要责任)。
有权:
轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。
有利:
轮值班组长合格,享受班组长当班的薪酬待遇,班委合格享受一定的奖励待遇。
“三有”轮值形式,最大限度地激发了每一个员工的内在动力,使每一个员工由被动执行变为主动参与,激励由被管理者向管理者的角色转变,每个员工在不断的轮值角色转换过程中,转变心态,提高了个人素质。
(三)以“三型”为目标,实现班组现代化管理
建设“安全性、学习型、和谐型”班组,是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标,更是班组建设的最终落脚点。
1、安全型班组建设
人人都是安全员,安全管理时时抓、处处抓、事事抓,真正实现全员、全方位、全过程管理。
安全是煤矿的核心,在安全管理上重心逐渐下移。
从安监站抓安全到队、班组抓安全,再到全员抓安全,逐渐实现了班组安全管理的全员参与。
安全技能天天学--安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心。
为了提升基层人员的安全意识,各队组每天开展“每日一题”学习,开展各岗位的经验“绝活”交流,由大家轮值讲课,在讲课的过程中再学习强化,自身素质得到进一步提高。
安全案例班班分析--班前班后会上轮值“安全委员”每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”,人人讲安全案例。
同时,将案例贴在班组的目视化看板里,用五颜六色的小纸条“跟帖”,发表感言,自我警示,自我教育。
全员安全意识将得以极大提高。
风险预控个个参与--每一个风险点都是大家集思广益,你一条、我一条日积月累形成的。
安全提醒人人实施--每天下井前的安全提醒,安全宣誓,由轮值班组长、轮值安全委员来组织,每天上井后的安全总结、分析点评也由轮值人员来主持。
各队、各班组开展安全生产教育、员工安全誓言、“全家福”照片展示、“安全家书”、“群众井口安全监督工作站”等主题活动,以理念渗透引领安全管理,以亲情文化促进安全生产,以温馨祝福凝聚人心,保障安全。
2、学习型班组建设
人员素质提升是一切工作的基础。
面对碾焉煤矿新企业、新工人的特点,我矿要狠抓学习型班组建设,将学习日常化、全员化。
学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试,形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。
我矿将突出“工作学习化、学习工作化”,学习和培训方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论,从课堂转向现场,从重理论转向理论、操作并举”,把班前、班后会变为学习课堂,把作业现场变为培训课堂。
每天由轮值的学习委员在班前或班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、”“哲学题目”、“绝活分享”等,建设以班组为单位的互动学习型“分享机制”。
3、和谐型班组建设
班组和谐建设简单来说,包括三个层次:
员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。
我矿将主要采用了以下方法:
以轮值为核心,实现岗位换位思考。
不和谐是因为不理解,不理解是因为所处位置不一样。
班组长及员工之间进行轮值管理体验,员工与员工之间进行轮岗体验,促进换位思考,增强理解,是促进班组和谐的核心方法。
轮值班组长制度,让基层员工充分体验管理的角色。
每天进行工作安排、工分打分、安全监督,通过体验实现了换位思考,了解到班组管理的难处,培养了大局意识。
各工种之间的岗位轮换,使大家了解到各岗位的不易,减少了相互抱怨。
以评议为基础,实现管理决策公开化。
打破班组管理的一言堂,充分发挥评议机制的作用。
班组长抛出议题,将班组管理中遇到的问题、难点,如班组之星评选的标准、工分评分等管理中较难处理的问题置于桌面,经班组员工共同讨论得出解决方案。
这样既发挥了每个人的潜能,同时也保证了公平、公正、透明。
如原来的工分由班组长个人评定,经常会有班员感觉不公的现象出现。
现在工分由轮值班组长、委员和正式班组长共同商议评定。
这一举措为每位员工搭建了平等竞争的平台和锻炼学习的讲台,增强了员工的责任感和使命感。
以活动为平台,增强团队情感沟通。
除了工作上的交流外,我们还要将班组建设的触角延伸到工作之外。
煤矿班组员工多来自五湖四海,业余生活比较单调
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