如何进行物料库存控制Word文档下载推荐.docx

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相关库存的分类

种 

类

定 

义

流动库存

现在重复销售使用的材料、零件、制品库存

睡眠库存

迟早有一天需要长期保存的库存

滞销库存

1．陈腐化制品的材料及零件库存

2．设计变更前的旧材料及零件库存

3．不可能修整的不良品库存

4．品质劣化的库存

5．今后不可能再使用的库存货品及零件

区分必要库存与非必要库存

在5Ｓ的整顿和整理活动中，我们需要区分必需和非必需等物品。

在物料仓储管理过程中，我们同样需要区分必要和非必要的库存，从而为有效控制库存量打好基础。

在制造企业中，必要库存主要包括运转、安全、预估政策等三种库存，而非必要库存主要包括过剩、挪用、长期保管、陈腐化以及劣化品等五种库存。

运用ＡＢＣ分析法优化库存量

什么是ＡＢＣ法则

所谓ＡＢＣ法则，是将库存中的物料根据数量和价值划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三个等级。

其中，Ａ类物品数量居少数，价值却为多数；

Ｂ类物品数量居中，价值为中等；

Ｃ类物品数量居多数，价值为少数。

ＡＢＣ法则是优化库存量的重要方法，物料仓储管理人员必须掌握ＡＢＣ分析法。

为了更好地理解ＡＢＣ法则的运用，以电视机为例：

显示器的生产成本最高，属于Ａ类；

电视机外壳相对便宜，属于Ｂ类；

电视机中所用的螺丝钉成本很低，属于Ｃ类。

电视机部件的ＡＢＣ分析

物品

显示器

外壳

螺丝钉

项目比率

15%

35%

50%

占用资金比率

65%

20%

价值

高单价

中单价

低单价

类别区分

A

B

C

伯列特分析法

伯列特分析法是按照ＡＢＣ分析法的原则，将库存控制中所涉及到的物料分为Ａ、Ｂ、Ｃ三个类别，绘制出Ａ、Ｂ、Ｃ三类物料的所占的资金比例曲线，因而这种方法也被称为三段区分法或百分比法。

其特点是直观、简单。

为了掌握伯列特分析法的具体适用过程，下面以10个物料为例，绘制出伯列特分析图。

从图6－3中可以看出：

物料1、2、3虽然数量较少，却占用了70%的绝大部分资金，属于Ａ类；

物料4、5、6、7数量中等，占用21%的资金，属于Ｂ类；

物料8、9、10数量庞大，但只占用9%的资金，属于Ｃ类。

根据这些数据即可绘制出伯列特分析图。

西屋二段区分法

西屋二段区分法最早由美国西屋电气公司所创立，这种方法采取几何图方法，仅仅区分为ＡＢ两类，因而是比较简单的区分法。

西屋二段区分法在正方形“金额”与“物料项目”的100%累积点上，绘出一条对角线，以此线与金额累计的分配线（伯列特曲线）相交之点，作为Ａ类与Ｂ类的区分点。

Ａ类为重点项目，必须采取严密的管理，Ｂ类为非重点物品，实施简单管理方式即可。

物料ＡＢＣ分析步骤

为了对企业运作过程中所涉及到的成千上万种物料进行ＡＢＣ分析，我们首先需要了解各种物料的单价，并知道这些物料在年度内的使用量，所叙述的物料ＡＢＣ分析步骤，计算物料管理的综合价值系数，并将综合系数的累计值三等分，从而找出Ａ、Ｂ、Ｃ区分点。

ＡＢＣ类物料管理核心

ＡＢＣ物料管理的核心是完全不一样的，如表6－4所示。

对于Ａ类物料，由于数量少、价值大，所以应采用物料需求规划方式，尽最大可能地保证用料预算准确。

Ａ类物料是物料管理的重点对象，因此对Ａ类物料的管理属重要管理；

次要管理是Ｂ类物料；

对于Ｃ类物料而言，它属于最次要的管理，与前两类物料相比较，Ｃ类物料可以采取比较松散的管理。

ＡＢＣ类物料管理核心

物料种类

管 

理 

核 

心

A类

1．尽可能使用料预测得准确，即使预测本身有一定的成本；

2．尽可能采取保守策略，即与其库存，不如适当缺料；

3．尽量采用物料需求规划（ＭＲＰ）方式，使库存为零；

4．强化催料作业，压低前置时间（ＬｅａｄＴｉｍｅ）；

5．原则上每个月盘点一次，确保料账正确无误。

B类

1．采取安全存量管理方式，容许有少量风险的无效库存；

2．正常控制，强调良好的料账管理即可；

3．每半年按照惯例进行实地盘点，最短三个月盘点一次；

4．采取经济批量订购，允许段时间（1到3个月）的库存。

C类

1．原则上采取复仓法（Ｔｗｏ 

Ｂｉｎｓ 

Ｓｙｓｔｅｍ）进行管理；

2．允许的情况下，可以交由生产现场保管；

3．简化出入库手续，可采取大批量采购。

ＦＴＦ®

动态库存量的控制方法

通过ＡＢＣ分析法，区分出Ａ、Ｂ、Ｃ三类物料，进而采取不同的管理方法。

实际上，全世界各种公司的经济效益分别有好有坏，对于那些产品供不应求的企业来说，他们完全可以按照订单来组织生产，没有订单就不生产。

但是，对于大多数经济效益状况不理想的企业来说，大家不得不生产一定余量的产品存在库房中，为此就需要通过ＦＴＦ®

动态库存量的控制方法来控制库存量。

什么是ＦＴＦ®

动态库存量的控制

由于市场竞争的原因，多数企业的生产不能按照以销定产的方式进行。

在这种情况下，多数企业不得不采取计划方式进行库存管理，由于产出和销售有一定的脱钩，因此会造成库存的增加和不均衡的现象。

为了解决大多数企业物料甚至是成品积压的问题，福特资讯公司通过给众多客户提供服务，总结出一套ＦＴＦ®

动态库存量的控制方法，这种库存控制方法的核心就是：

基于历史统计，科学安排生产，动态控制库存。

动态库存量的控制方法经过很多客户的实施，取得了良好的经济效益。

动态库存量的控制程序

1．动态库存量的控制的执行程序

经过多年的探索与完善，动态库存量的控制方法已经有了一套行之有效的执行程序。

以Ａ产品为例：

首先统计Ａ产品在近三年内的出库数据，根据统计结果绘制出每年度月出库量的变化图和三年中同月出库量的变化图，并以此来预测本年度的月出库量，根据预测结果调整下月的出库量，进而确定出最低库存量。

2．动态库存量的控制程序的关键

在实施动态库存量的控制阶段，生产经理要每周至少一次关注产品的库存量及发货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整即时制采购（ＪＩＴ）计划。

需要注意的是，对于产品畅销、完全可以按照订单生产的企业，ＦＴＦ®

动态库存量的控制并不完全适用。

此外，由于ＦＴＦ®

动态库存量的控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应以及生产等各部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议以后，得到其它各部门的配合，方能够顺利实施。

在物料仓储管理过程中，进货的频次和物料存储时间之间是密切联系着的，这就是物料管理中经常涉及的安全库存问题。

为了达到控制成本的目的，物料管理者就应该充分了解库存产生的主要原因，熟悉物料控制作业的整个流程，确保库存量控制在安全的范围之内。

安全库存的设置方式

库存控制作业流程

科学合理的库存控制作业流程是实现安全库存的基本保障。

库存作业程序一般包括基准设定、用料差异分析、库存管制以及交期变更联络等环节。

以下将简要地分析影响库存的三个主要环节：

①基准设定；

②用料差异；

③需要日变更。

1．基准设定

物料的安全存量基准是控制物料低存量的关键。

只有设定好基准之后，才能顺利地进行库存量控制。

采购作业等都需要根据设定的基准来进行操作。

例如，如果Ａ产品的安全库存量基准设定为10～20件，那么当Ａ产品的库存数量高于20件时就应该停止进货，从而保证库存量处于最低的状态。

2．用料差异

在大多数制造企业中，生产线的生产并不是稳定不变的，总存在着一定范围的调整。

生产部门在进行产品生产时，所使用的物料也可能出现变化。

因此，物料管理部门应该时刻关注生产线上的变化，注意生产过程中的用料差异，并及时地做出库存量的调整，防止由于用料差异导致原用物料的积压。

3．需要日的变更

生产部门根据生产计划产生对物料管理部门的供料需求，由于销售和生产等计划的变化，物料需要日出现变更的情况经常出现。

例如，生产部门对Ａ产品的需求日为14号，后来由于赶时间，可能要求将日期提前到6号。

物料需要日的变更，会直接影响到企业的安全库存。

因此，根据需要日的变更来相应地调整库存量，也是确保库存安全的重点。

库存发生的原因

如果物料库存量过高，企业的资金就相应被大量占用，物料的周转速度也势必受到影响，直接影响到企业的总体绩效。

因此，为了在物料管理过程中有效地控制库存量，首先应该充分了解库存产生的主要原因。

一般说来，基准设定不合理、用料差异、用料日期变更等各种因素都会造成库存的变化。

以下将从计划性和失误性等两种库存角度出发，分析库存发生的原因。

1．计划性或策略性库存

由于企业生产计划或经营策略的确定，会产生某些物料的库存。

交货期的缩短或投机性的购买，都是策略性库存出现的主要原因。

例如，企业预测到某种物料价格将会上涨，于是大量购进将要涨价的物料，这种投机性质的购买实际上是规避风险的方式之一。

对于很多企业来说，季节变动对生产情况的影响比较显著，这就不得不通过增加库存量来缓解季节性生产高峰的压力。

此外，由于大批量生产零部件可以降低供应商的生产成本，出于这样的目的，供应商通常希望企业能大批量进货，这也相应造成了库存的增加。

2．失误性库存

管理工作中的失误，也是造成库存量增加的重要原因。

企业经营计划对市场估计不足、订单与客户等管理的衔接失误、安全库存量设定事实依据不准确、仓储管理不善、生产产能不均衡等各方面的因素都会对物料库存产生影响。

此外，由于担心供应商产能不稳定而影响企业的正常生产计划，企业不得不通过增加库存量来规避风险。

这些因素也都会导致库存量的增加或减少。

造成库存的失误性原因

造成库存的原因

具体分类

营销管理失误

1．市场预测错误

2．市场变化超出营销预测能力

3．订单管理和客户管理衔接失误

生产管理失误

1．生产批量与计划吻合不严密

2．安全库存量设定太高

3．安全库存量设定事实依据不准确

4．生产计划本身衔接不良，造成半成品流动不畅

5．仓储管理不善

生产管理问题

1．生产流程产能不均衡

2．各道生产工序的合格率不均衡

3．产品加工过程较多，例如外加工

物料供应来源问题

1．供应商前置时间（ＬｅａｄＴｉｍｅ）过长，供应不及时

2．供应商产能不稳定

3．担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险