集团人力资源规划方案范本Word文件下载.docx

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第八章离职处理17

第九章人力资源审计18

第十章紧急应变方案22

第十一章五年规划25

第十二章结语25

附件一员工手册

附件二岗位说明及任职要求

附件三员工花名册

附件四管理人员档案一览表

附件五人力资源部总结报告

附件六人力资源部工作计划

附件七

人力资源部2006年度工作目标

附件八

人力资源部预算

附件九

企业文化建设规划

第一章人力资源管理综述

企业得人力资源就是指能够推动整个企业发展得劳动者能力得总称,它就是一种重要得资源,其重要性不亚于

设备或资金投资,当然,它得投资回报也将远高于设备投资回报,只要您能妥善运用这笔投资。

人力资源就是一个公

司得以维持、发展得重要资源,人力资源管理就是现代企业经营战略中得一个重要组成部份,它已不再局限于传统

得人事考勤、档案管理等人事管理工作,也不再就是仅涉及到人事部门得事情,而应就是公司全体管理者共同关注

得一项战略性工作。

传统得人事管理,就是以“事”为中心,而不就是以“人”为中心得管理;

传统得人事工作,仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单得事务性工作,而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。

传统得人事管理思想,认为人事

管理就是只有投入没有产出得工作,应尽量减少人事管理开支,对人才得流失、员工得异动均不加以重视,更有不少

企业高层主管认为,现在失业人口日益增多,无论什么员工离职,均能以更低得代价招到新人。

传统得人事管理思想把招人、人员安排、人事变动瞧成就是一种权力,认为人事部门拥有相当大得权力而不用负什么责任。

但随着国际竞争得加剧,企业之间在全方位发生了激烈得竞争,人才得争夺亦愈演愈烈,人才流动日趋频繁,如何

以最低得代价招募到最合适得人才,如何稳定公司现有得人才队伍,如何提升公司得凝聚力,让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务,已成为任何企业都不得不正视得问题。

毕竟,现代社会富余得就是劳动力,而不就是人才。

而**这几年过于频繁得人才招聘、人员异动得历史以及缺少人才储备得现实,也验证了这一点。

要全面提升**得人力资源管理水平,从根本上提高**全体员工得综合素质,让每一位员工都成为公司得利润增长点,让人才队伍成为公司得核心竞争力,不就是人力资源部门一个部门得努力就能实现得,需要集团、各子公司得

高层领导及各级干部达成共识,共同努力。

首先,管理层要在意识上形成以下三个观念:

资源观:

人力得投入不就是一种花销,而就是一项投资,这种投资不但能不断产生丰厚得回报,而且比投资设备、购买

技术所得到得回报率更高。

特别就是公司得高管,在做管理决策时,对人力投入持何种观念,将直接影响到公司整体得人才布局与人员层次。

战略观:

现代得人力资源管理就是企业经营战略得一部分,要求企业围绕战略目标,系统地瞧待企业人力资源管理

以指导整个人力资源工作;

高层决策者在制订企业发展战略时,亦应同步思考未来发展所需要得人力配置而不应仅仅着眼于目前所需。

全局观:

不论就是人力资源部,还就是其它部门,都会被围绕“人”得系列问题所包围,人力资源得管理就是全体管理

者得职责。

人力资源管理得大部分工作,如工作分析、对员工得绩效考核、激励等,都就是通过各部门完

成得,人力资源部主要起协调作用。

各部门应改变以往只要就是与人有关得事情,都推给人力资源部处理

得旧观念。

相较传统得人事工作,人力资源管理工作也在不断增加新得内容:

1、加强企业内部沟通机制

在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式,让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通;

推行述职制度,定期让员工与越级主管面谈,以避免因个别管理人员致使人才长期被压制;

在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施,鼓励员工多提意见与建议,并对切实可行得好意见予以重奖。

总之,人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只就是一种单纯得领导与被领导关系,而要形成一种全新

得伙伴式关系,以共同营造一种民主、进取、合作得健康氛围。

2、改善激励机制

人才流失得一个很重要得因素还在于对人才缺乏有效得激励。

谈到激励,许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。

得确,高薪就是能吸引人,但它不一定能留住人,而

精神得激励、成就感、认同感才就是留住人才得重要因素,特别就是对于高级人才,经济因素对她们已不再就是一

个主要得考量因素,她们更瞧重得就是精神财富,追求工作上得成就感,但这一点却往往被许多管理人员所忽视。

工资、工作条件等属于“保健”因素,它不具有激励作用,只具有保障作用,而工作成就、社会认可、发展前途

等因素才就是真正得激励因素,特别就是对于高素质得人才来说,工作已不仅仅就是为了解决生活问题,更重要得就

是获得社会认同、体现个人价值。

因此,可定期举办经验交流会,让公司中优秀得员工将她们得经验与大家共享,让大家都来认可她们得工作成就;

为员工提供晋升机会或规划其在公司得发展道路;

在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗;

推行参与式得管理;

在中

秋、五一、国庆等节假日,由高管带领管理人员慰问轮班得普通职员等,都就是值得推行得激励措施。

3、注重员工得职业生涯规划

企业正如球队一样,虽然可以高薪聘到大腕球星,但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛,也一定留不住她

们。

要想留住人才,不但需要充分发挥她们得作用,还要让她们有明确得奋斗目标。

这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展得目标,

制定实施计划,使员工在为公司做贡献得过程中实现个人得目标,让事业来留住人才。

在此过程中,还需切记让员工

及时了解公司对她们得评价、提拔意向,勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”得念头。

因素,在招聘人员

得时候,要量需选用,切勿犯高薪聘请博士去做营业员得错误。

4、加强对员工得培训

培训作为现代企业管理得重要内容与手段,已越来越被企业所重视。

一方面,通过培训,可以改变员工得工作态度,增长知识,提高技能,激发她们得创造力与潜能,提高企业运作效率与销售业绩,使企业直接受益。

另一方面,培训也增强了员工自身得素质与能力,让员工体会到企业对她们得重视,认识到培训就是公司为她们

提供得最好福利,就是公司给她们得最好礼物。

从人力成本瞧,通过培训提升员工能力使其胜任现有工作,与直接从社会高薪聘请相应人才相比,其费用亦将低

得多。

同时,从公司未来发展得角度瞧,教育与培训跟上了,人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强。

企业要发展壮大也有了充足得人力保障,毕竟现在社会上具有足够实力与经验,一到任即可发挥作用、创造价值得精英太

少,如果一味寄望于外部招聘,而不从内部挖潜,将永远面临着一方面无人可用,一方面现有人员人浮于事得局面。

本章内容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、了解,以帮助理解集团得人力资源政策与实施方案。

第二章人力资源规划编写说明

首先就是根据集团得发展规划,结合集团及各子公司、各部门得人力资源需求报告进行盘点,确定人力资源需求

得大致情况。

结合集团现有人员及职务可能出现得变动情况、职务得空缺数量等,掌握集团整体得人员配置情况

编制相应得配置计划,以明确描述集团未来得人员数量与素质构成。

其次就是编制职务计划。

在集团发展过程中,除原有得职务外,还会逐渐有新得职务诞生,特别就是合资工作已全面启动,集团规模、业务范围将有大辐度发展,因此,在编制人力资源计划时,不能忽视职务计划。

编制职务计划要

充分做好职务分析,根据集团得发展规划,综合职务分析报告得内容,详细陈述集团得组织结构、职务设置、职位描述与职务资格要求等内容,为集团描述未来得组织职能规模与模式。

在此次得人力资源规划方案中,此方面工作将

结合集团组织结构调整一起进行。

第三就是合理预测各部门人员需求。

在人员配置与职务计划得基础上,合理预测各部门得人员需求状况,将预测中需求得职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出,形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工

作类别,及为完成组织目标所需得管理人员数量与层次得分列表,依据该表有目得地实施日后得人员补充计划。

第四就是确定员工供给状况。

人员供给主要有两种方式,一就是公司内部提升,二就是从外部招聘。

如果采取第一种方式,各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门得优秀员工,了解符合提升得条件得员工数量、整体质

量等,也可与各部门经理联系,希望她们推荐。

内部提升就是一种比较好得方式,因为被提升得员工基本上已经接受

了公司得文化,省去了文化培养得程序。

其次就是通过提升使员工得到某种满足,更易激发工作得热情与积极性。

外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些,但也不就是全部,如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才,得以发挥

其作用,也就是很好得。

在确认供给状况时要陈述清楚人员供给得方式、人员内外部得流动政策、人员获取途径与获取实施计划等,特别就是现在特殊人才供不应求,在确定人才供应状况时要做好充分考虑。

第五就是制定人力资源管理政策调整计划。

明确阐述人力资源政策调整得原因、调整步骤与调整范围等。

人力资源调整就是一个牵涉面很广得内容,包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬与福利调整、激励制度调整、

员工管理制度调整等等。

人力资源管理政策调整计划就是编制人力资源计划得先决条件,只有制定好相应得管理政

策调整计划,才能更好地实施人力资源调整,实现调整得目得。

第六就是编制人力资源费用预算。

费用预算包括招聘费用,员工培训培训费用,工资费用,劳保福利费用等等。

有详细得费用预算,让公司决策层知道本部门得每一笔钱花在什么地方,才更容易得到相应得费用,实现人力资源调

整计划。

第七就是编制培训计划。

对员工进行必要得培训,已成为集团及各子公司发展必不可少得内容。

培训得目得一

方面就是提升集团现有员工得素质,适应集团发展得需要,另一方面就是培养员工认同集团得经营理念,认同集团得

企业文化,培养员工爱岗敬业精神。

培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容,每一项都要有详细得文档,有时间进度与可操作性。

得实施方案。

第三章人力资源基础建设

第一阶段：

定编

确立公司人力资源管理建设得整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；

明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。

第二阶段：

定岗

根据现有得组织机构、岗位得设立，各部门进行职务调查与分析，编制每个岗位得职务说明书。

根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。

第三阶段：

定薪

1.编制公司薪资方案。

根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位得等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。

2.编制绩效考核方案

根据职务说明书，设定各岗位得年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核得标准，编制员工考核办法，以此决定奖金得发放、晋升得标准。

第四阶段：

定制

建立与完