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TPM全员生产性保全
TPM全员生产性保全
TPM的定义及特点
1、全员生产维护(TPM)的定义
按照日本工程师学会(JIPE),TPM有如下的定义:
(1)以最高的设备综合效率为目标。
(2)确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。
(3)设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。
(4)从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。
(5)实行动机管理,即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。
2、全员生产维护的特点
日本的全员生产维修与原来的生产维修相比,主要突出一个“全”字,“全”有三个含义,即全效率、全系统和全员参加。
所谓的全效率,是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率,本章后面还要展开讨论。
全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内,如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。
全员参加即指这一维修体制的群众性特征,从公司经理到相关科室,直到全体操作工人都要参加,尤其是操作工人的自主小组活动。
§TPM的主要目标就落在“全效率”上,“全效率”在于限制和降低六大损失:
(1)设备停机时间损失(停机时间损失)。
(2)设置与调整停机损失。
(3)闲置、空转与暂短停机损失。
(4)速度降低(速度损失)。
(5)残、次、废品损失,边角料损失(缺陷损失)。
(6)产量损失(由安装到稳定生产间隔)。
有了这三个“全”字,使生产维修更加得到彻底地贯彻执行,使生产维修的目标得到更有力的保障。
这也是日本全员生产维修的独特之处。
随着TPM的不断发展,日本把这一从上到下,全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平,又提出:
“停机为零!
废品为零!
事故为零!
”的奋斗目标。
TPM发展的三个阶段
第一阶段:
“全员参与的设备保全”
特点:
以设备为中心,以追求设备综合效率极限化目标;
第二阶段:
“全员参与的生产保全活动”
特点:
以生产系统为中心,以追求生产系统综合效率极限化目标;
第三阶段:
“综合性生产经营改善活动”,
特点:
以企业的所有业务为对象,挑战“0故障”、“0不良"、“0浪费”、“0伤害”的极限目标,营建“绿色工厂”!
当前企业推行TPM最佳模式是以初期开展全员参与的生产保全活动,随着活动的不断深入和人的意识能力的提升,TPM将变成综合性生产经营改善活动,TPM就成为企业革新改善的文化,持续地强化企业体质,增强企业竞争力。
“五项”执行原则
1、小组活动(TPM小组、课题小组、专业小组等)打造团队文化
2、自主管理(责任明晰,自主学习、自主改善)
形成主动管理、自我约束、自我提升的文化
3、“五项”主义(现场、现物、现象、原理、原则)
打造“现场文化”,回归事物之根本
4、可视化管理(目视化、透明化、色彩管理、看板管理等)
追求一目了然的“傻瓜现场”
5、行在细微(从微小缺陷入手,消灭所有不合理)
形成关注细节、持续改进的执行文化
追求生产系统效率(综合的效率)的极限为目标。
从意识改变到使用各种有效的手段,构筑防止所有灾害、不良、浪费的体系,最终达成[0]灾害、[0]不良、[0]浪费的体系。
从生产部门开始,到开发、营业、管理等所有部门。
从最高领导到第一线作业者全员参与。
P(效率)、Q(品质)、C(成本)、D(交期)、S(安全)、M(士气)得到全面改善。
∙通过一系列自主改善和自主维护活动,实现“我的设备”、“我的区域”保持最佳状态。
∙从设备的设计、制造、安装、调试、生产、直到报废的"一生"进行管理,目标在于消灭设备故障,提高设备可靠性,降低设备生命周期的总成本。
∙消灭生产中的6大损失,提高设备综合效率(OEE)。
∙ *OEE:
OverallEquipmentEfficiency即设备综合效率
设备综合效率=时间运转率×性能运转率×综合良品率
时间运转率={(负荷时间-停止时间)/负荷时间}×100
性能运转率={(理论Cycletime×加工数量)/运转时间}×100
综合良品率={(加工数量-不良数量)/加工数量}×100
∙造全面持续改善的企业文化氛围
TPM(TotalProductionManagement,全面生产管理)系列介绍
生产,作为一种重要的社会劳动,是人类进步及现代工业文明发展的决定性因素。
衡量一个国家、一个民族的文明程度,首先要考察的是它的生产方式。
现代社会,谁能更加有效地组织生产,谁就代表着先进。
作为人类社会终极的共产主义社会,用马克思的话来讲,它的重要特征同时也是前提条件之一就是社会产品极大丰富---同样离不开有效的生产活动!
管理,几乎是伴随着生产的发展而出现的,因为人类生产活动的发展引起了社会分工,而管理则是社会分工的结果。
虽然后来管理的概念已经远远超出了生产的范畴,但对于生产的管理却依然是最基本的一种管理活动,它直接推动生产并进而推动整个社会的发展与进步。
在我们歌颂那些直接从事生产劳动的人们的同时,我们还要赞美那些为了更有效地组织生产而呕心沥血的管理者---尤其是那些生产管理领域中的奠基者,比如泰罗、法约尔、梅奥等等。
正是他们在生产管理的实践中创立了一系列的重要的管理理论-对这些理论的应用其实已经覆盖了包括生产活动在内的整个社会领域。
如果有人说,生产管理就是安排若干数量的人员,依靠一定的工具及操作方式,将某些原材料加工成某种产品的过程,那么我们很多人的第一反应就可能是-简单!
但事实上没有谁可以简单地凭着这句话去做好生产管理工作。
因为,生产管理是一个复杂的系统工程。
它首先涉及到的第一个问题是谁去安排人员------一个“谁”字就包含了一系列特定的权力与责任以及它们这间的关系。
其次就是安排什么样的人员--这里需要考虑的是一定的数量及特定的能力。
除此以外还有--什么样的工具、怎么样的操作方式、什么样以及哪里来的原材料、什么样以及有何种要求的产品,等等。
TPM(TotalProductionManagement)--全面生产管理-------------揭示的正是这样一个复杂的过程。
它以组织(Oranization)为脉络,以现场(Workshop)为背景,以人力(Manpower)为核心,以4M(Man、Material、Machine、Method)为对象,以管理(Management)为手段,以产品(Product)为结果,中间涉及到教育、技术、品质等专业领域。
理解并掌握TPM技法,对于一名生产管理者——下至组长、线长、班长,上至主管、经理、厂长——无疑是一项通向成功管理的重要基本功。
一.生产管理的基本业务
生产是从原材料到完成品的转换过程。
不同的企业对生产管理业务有不同的划分,它们之间的差主要体现在生产管理者的责任与权力范围之上。
不管是哪一种划分方法,只要它有利于生产快速度高质量地完成,那么它就是一种好的业务规定。
一般来讲,生产管理的基本业务包括:
1、树立生产计划。
这里所说的生产计划主要是指月计划和日计划。
原则上,生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划,否则在实行时就很可能会出现产销脱节的问题--要么是生产出来的产品不能出货,要么是能出货的产品却没有生产,不管是哪一种情形,都会给企业带来浪费。
当然,由于市场本身瞬息万变,所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划。
这时,生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。
最后还要记住,生产计划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。
2、把握材料的供给情况。
虽然说材料的供给是采购部门的职责,但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量,目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门,以便最大限度地减少材料不足所带来的损失。
3、把握生产进度。
为了完成事先制订的生产计划,生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。
起码要每天一次将生产实绩与计划作比较,以便及时发现差距并树立有效的补救措施。
4、把握产品的品质状况。
衡量产品品质的指标一般有两个:
工程不良率及出货检查不良率。
把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据,而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。
5、按计划出货。
按照营销部门的出货计划安排出货,如果库存不足,应提前与营销部门联系以确定解决方法。
6、对从业人员的管理。
和单纯技术工作不同的是,生产管理者要对自己属下的广大从业人员负责,包括把握他们的工作、健康、安全及思想状况。
对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成部分。
7、职务教育。
要对属下的各级人员实施持续的职务教育,目的在于不断提高他们的思想水平和工作能力,同时还可以预防某些问题的再发生。
为了做到这一点,生产管理者要不断地提高自身的业务水准,因为他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育计划。
当然,生产管理的业务规定不是一成不变的,它要根据生产的规模以及它在实行过程中出现的问题而权变。
但是,在一定时期内,生产管理业务应该是相对稳定的。
作为生产管理人员,他面对的事务很多,如果对自身业务不够明白,那么就很容易出现顾此失彼的尴尬局面。
二.生产管理的组织构成(2000-04-26)
正如管理的本质在于协调,生产管理的本质就是对生产组织的协调,而协调的目的是为了使生产组织中每个人的努力与组织目标相一致。
生产管理活动成功的要领就在于构筑并保持一个业务明了、权责明确、赏罚分明的活力组织。
建立组织是管理活动的开始。
虽然对大多数生产管理者来说,他开始面对的就是一个现成的组织而不是一片空白,但了解组织的建立方法对于今后组织的维护来说也是重要的。
概括地说,一个理想的组织至少应包括以下几个特点:
1、它基本上覆盖了所有的业务。
也就是说,组织中的每一件工作都有明确的人去执行,而很多时候还要有明确的人去检查与监督。
防止业务遗漏是建立理想组织的首要准则。
为此,在正式确立一个组织前,我们必须对这个组织今后要开展的业务作一个细致的分析。
比如一个生产组织,它的业务就包括--最基本的生产操作、操作人员的管理、生产工具及设备的管理、原材料的输送及管理、各类生产文书的作成及管理、品质问题的发掘及解决、安全事故的防范,等等。
只有在全面识别组织业务的基础上才能安排合适的人去执行这些业务。
2、组织中每个人都有与其职位及能力基本相称的业务。
首先,每个人都应该有适量的业务,也就是说,在理想的组织中,不允许出现有些人很忙而有些人却很闲的现象--这种局面的恶果不仅表现在人员的闲置与浪费,而且闲人的存在势必会对其他人产生消极的影响。
如何去确定这种合适的“量”--这种“量”应该是经过“质化”的量而不是简单的“业务数量”?
一要看人的职位,职位越高,工作量也应该越大。
位低而职重可能会引起当事人的不满,位高而职闲则会招致其他很多人的不满。
二要看人的能力,能力越高,工作量也应该越大。
能高而量少是组织的浪费,能低而量大则会影响业务的执行速度与质量,而往往也会引起当事人的不满。
3、沟通渠道明确。
所谓沟通也就是“上传下达”,组织就是依靠这样一根线编织而成的。
在理想的组织中,每个人都必须有而且也只能有唯一的直接上司,他必须而且也只能向一个上司直接汇报工作。
组织中的每个成员可以越级监督,但不能越级指挥;可以越级告状,但不能越级汇报。
4、权力与职责基本相当。
组织中的各种权力都是为了履行一定的职责而被赋予的。
理想的组织应当避免出现权重责轻或责重权轻等权责不配的问题。
权重责轻容易导致权力的滥用;责重权轻则影响职责的履行。
5、赏罚制度明确。
在管理上,权力、职责及利益就好比等边三角形的三条边,它们相互制约着管理的绩效。
赏罚是组织对个人利益的再调整,以期个人努力与组织目标相一致。
理想的组织要求各级管理者对自己的下属均需拥有与其职责相当的赏罚权力--这种权力往往体现为一种制度
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