如何提升人力资源管理的价值Word格式.docx
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我题目是这么定的“企业人事体系构建,及其核心技术设计研究”。
这个题目非常学术化,跟我的博士论文几乎是同名的。
这个体系当中我是这么讲的,为什么讲这个话题呢?
应该是人家需要什么讲什么?
这个话题是我在研究当中,学习当中感受到的。
企业非常重视人力资源管理,但是问题有很多,问题表现在哪里?
一、系统性相对差。
二、专业性相对差。
这是我们感悟到的两大难题。
这两个话题提出来,作为一个讲课内容来讲的话,我要讲清楚的到今天而言,我们人力资源工作者,需要认真思考的一个现实问题,就是怎么样来拓展我们的知识?
怎么样提升我们的专业能力?
刚才有朋友问余老师讲这个题目到底怎么回答?
我说千言万语一句话,我们要变得更加专业。
第一讲,我先谈一谈,用简短的时间谈谈人力资源管理作为一个体系应该是怎样的?
曾经有一个江苏无锡大公司找我做研究,希望我做一套绩效考核的方案。
当时讲因为我们都是系统内部的,所以也是开门见山,余老师忙,你讲课,我们要求你帮我做一个课题,要求很简单,要求这个方法要实用、要好操作,具体说希望你做一套尺子,价格你谈。
当时我是这样回答他的,我说这个方案我做不了。
做一套尺子听起来容易,做起来难。
请问贵公司所有人的工作都可以实现数量化管理吗?
能吗?
做不到,其实在座我们每一位做人事的人心中都有数,做不到。
既然做不到,我来帮你做,这样的研究恐怕是没有价值的,这个方向愿望是好的,我做不到。
那么余老师你是专家,做不到咱们不做了,你说怎么办?
我说咱们不要来追求所谓的纯粹的数量化,我是一个教授打了88分,你做饭的打了88分,你绝对不可以说88分等于88分,做饭的等于教授。
没有可比性你硬要比,比出来只是一个结果而已。
我们叫做什么考什么?
什么叫做什么考什么?
你是教授,拿教授的规范给你比,如果你正好,那么叫称职,如果达不到叫不称职。
这个绩效管理,所谓的考核,就是以一个员工能够称职的履行岗位职责为出发点的,迎合了我们管理的需要。
因此我们来做,但是也没有那么好做,做什么考什么?
需要首先一套完整覆盖公司每个岗位的岗位规范,要把岗位规范做出来。
岗位规范这里面余老师用了一个含糊概念,其实真正讲岗位规范不存在:
一个标准也不可以作为考核的依据,理由很简单,因为我们总有标准以外的工作让我们做,我们岗位经常是交叉完成的。
这几个东西不言而喻,我们通常讲到做岗位说明书,我来做了,结果做发现问题了,为什么?
发现这个岗好像不该设。
这个岗位不该设,你做什么岗位规范?
你做有什么意义?
所以要做岗位与组织的轻微。
我本身要考核,我首先必须把组织机构进行优化,岗位配置进行合理化,在这样的基础上,才能完成刚才规范。
做组织清理必须涉及到几个方面的问题:
涉及到岗位的变化。
岗位的变化会涉及到部门的微调。
大家知道岗位是组织的基本单元,我要做组织机构的优化。
然后组织机构优化和岗位优化,有可能涉及到人员的变化,还会涉及到部门职责的划转。
而且这一系列的转移,又有可能带来业务流程的转变和优化。
从这里面大家可以看到,我们很多人力资源工作者不愿意谈的话题,包括我的研究生也愿意绕过去的话题。
因为我们搞人力资源,不懂得生产业务,我们做业务流程,我们似乎感觉到无从下手,在这儿我们可以明确看到,业务流程的设计,懂生产、会管理就是我们的专业。
你不懂就是不行。
组织机构怎么优化?
组织设计理念怎么应用?
也是我们的专业,不懂也不行。
所以在大学带研究生过程中,我们总是给研究生额外开出很多课,很多看起来不属于能力的课。
我给学生讲你将来找工作,你不能说我们教育计划没有业务生产,没有生产,我说这个必须要学,因为你是干这一行的。
这个工作结束了吗?
没有,大家看到考核与薪酬挂钩;
考核与我们干部任用干够。
考核跟员工的去与留挂钩;
考核还要跟培训挂钩。
这里面我们看到人力资源管理的问题,其实是一个系统的问题,绝不是单一的问题。
也就是说我要做一个考核方案,绝不是做考核方案的本身。
我无数次看到企业界的朋友邀请我,说余教授能不能给我做一个制度。
我说我一个晚上就可以拿出来,我电脑里有的是,信不信?
但是这样的制度没有价值,必须把配套的东西全部带上。
这就是我们谈到的一个观点,在公司我们来看看,在公司人事问题是很具体的,但是人事问题的解决不是孤立的,我们要用系统的思想和系统的方法来系统的解决。
人力资源管理体系是什么样的?
由于时间关系,我直截了当说我的结果,我用四种方式来讲:
人力资源方式怎么构建?
我们用四句话概括:
一、有什么事设什么岗。
二、设什么岗上什么人。
三、上什么岗干什么活。
四、干什么活拿什么钱。
我们通过用人机制的跟进,实行一个良性循环,在这样的循环当中,一股源源不断地活力可以来到。
有了这样四句话以后,我们很快看到人力资源管理的逻辑,这个逻辑是那么简单,很简单五句话:
因事设岗、按岗定标、以标择人、人行其事、事得其酬。
基于这样的逻辑,一个公司的人力资源岗位怎么构建呢?
怎样的架构呢?
首先做出诊断,说到诊断我也想讲一句话,我们现在很多同行设计的问卷,有时候真的不敢恭维。
我经常看到一些公司做问卷调查,你对公司薪酬福利满意吗?
答案是怎样的?
不满意。
你对公司领导工作满意吗?
答案基本满意。
当老板有基本满意就应该高兴了。
你对人事工作满意吗?
怎么会满意呢?
所以我们讲真正的诊断必须是闭环的,起码三个问题要心中有数,我为什么要这么问?
我这样问我能得到什么东西?
我拿到这个东西能解决我的问题吗?
如果三个问题不能闭环,这样的问题干脆别问。
诊断完成了,我们进行组织设计的优化,完成定岗、定员。
在岗位规范,指导岗位工作以后,进行岗位评价,做出评价的模型,测算出每个公司岗位的得分,进行排序。
然后我们进行设计,同步完成薪酬制度的跟进,以及绩效制度的跟进。
这就是我们谈到一个企业人力资源的整体架构。
应该是有先有后的。
从这个图里面各位同行大家可以看到,考核制度、分配制度是高端制度,也叫末端制度。
这两个制度如果发挥作用,必须有一个前提,打好前面的基础。
什么意思?
举一个例子,考核有了,可是岗位规范都没有,你考什么?
你怎么考他们的表现好不好?
做法怎么样?
公平不公平?
如果你薪酬很漂亮,如果没有做岗位测评你怎么知道呢?
所以我们讲必须把基础知识做扎实,才可以有后面的三项高端制度。
有了这么一个认识以后,做好企业人力资源的七步流程:
第一、组织清理,岗位要怎么设?
第二、定员定编,岗位要多少人?
第三、工作分析。
岗位测评、竞聘设计、绩效考核、薪酬制度。
这是我要汇报的第一个选题。
第二个由于时间关系我直接走题。
人力资源的价值,我的回答其实已经回答了,表明了我的观点,因为专业,所以我们才有价值。
我从专业的角度来谈谈人力资源管理的价值。
我们准备了两个方面,看起来时间可能只允许我讲一个方面,我本来想讲讲组织与岗位研究给我们带来心得与思考。
所谓组织与岗位设计研究,在我们这个图里面看到的前三块,组织清理、岗位设置、工作分析,我们叫做岗位与组织篇。
那么这个岗位篇有这么一些研究内容。
也就是说我要对现有组织机构进行管理诊断,发现问题,然后进行重点诊断,进而调整组织结构,把组织结构部门设置进行优化。
我要把部门职责进行梳理,然后在这三个动作当中,我们会看到配套的业务流程,可能也需要进行相应的优化和调整,因为机构动了,职责动了。
然后进行岗位配置和人员调整,然后定员定责。
这个工作里面我们可以看到,我们可以发现企业当中的管理效能问题,由于组织机构部门职责等等划分不清楚,所以工作效率低下。
然后我们还可以看到组织机构设计不合理的地方,我们知道怎么优化它?
然后在这个基础上,可以安排好岗位和人员。
更重要、更有意义的价值我们可以看到,也许我们可以通过这个工作来把公司长期不能解决的管控问题,来得到解决。
我在新疆金风科技(54.51,-1.14,-2.05%,吧)正在做一个项目,在他们那边做项目的时候,这是我们做出来的部门职责,到了第四稿,部门职责编出来了。
组织机构动完了以后,做了一个半月,组织机构有了,新的部门配置也有了,每个部门的职责也有了,大家可以看到,编得也是很漂亮的,一项一项,每个部门都写出来,部门的职责是怎么样?
花了很多工夫。
其实我们会发现什么?
在做职责书的时候你会发现,可能在一般人看来,或者在公司领导看来的一个意外之喜,因为你在职责梳理过程中,你会发现长期困扰大家公司发展的问题。
比如我们在这次研究当中有七个问题:
第一个财政部提出来新增资产验收,这个职责说不清楚。
长期不知道谁管?
用董事长话讲,只知道东西一车一车往家里拉,世界前十位亚洲第一位的发电厂,也是一个上市公司。
用他们老板讲,我只记得东西一车一车往家里拉,那么旧的呢?
拉回去给谁用了?
有人管吗?
这就是标准长期问题。
这次梳理出来了。
我们看到BOM系统,风力发电机大家看到,从全国各地有各种各样的供应商,采购到新疆进行组装,组装的时候每一个产品零件都要编码,这叫BOM系统,但是往往在现场施工的人员,要一个零部件,把编码发得不对,那么就是BOM系统出了问题,怎么样?
用手机拍一个彩照传过去就是这样的。
然后在纸上写上多长多宽?
也是长期困扰企业的。
包括他们里面的采购链、供应链怎么办?
等等,这些问题在我们组织清理当中都会找出来。
这个时候你会看到人力资源管理,是完全可以通过我们传统人力资源概念,我们可以参与企业主流管理里面来,而且这个参与我们是有根有据的。
而且最终我们都能够找到解决的思路,这又是我谈到的我们所谓的价值。
刚才讲了这么多,我们得到了这么一个体会,我们要懂得组织设计理论,我们要学会流程设计。
你要懂得组织设计、懂流程设计,你必须懂生产、懂理论会操作,不光是操作还得学理论,没有理论这个流程写出来就是这么难看。
你光学理论不懂得生产和实践,你会发现这个流程永远没有人能够操作,永远没有人能看懂。
这就是我们作为HR,我们需要提升的地方,这是我讲的第一个话题。
如果真的我们是这样的话,那么这样的HR怎么会没有价值呢?
一定有价值,这是我谈的第一个话题。
第二个话题我们看看,我来谈谈绩效管理给我们的启示。
谈到绩效管理我们有很多话题我注意到我们今天大会里面,还有一个话题,绩效管理要不要分末位淘汰的问题。
这个话题的讨论,要我讲,我们首先要谈谈为什么要考核?
如果为什么来考核来谈这样的结果也是没有前提的?
为什么要考核?
一、要分三六九、优胜劣汰。
二、之所以考核,希望通过这样的方式不断地改变员工的偏差,使之更称职、团队更优秀。
为什么更认同第二点呢?
因为第一种我们给的结论很难听、很难看。
所以我们需要第二种,第二种我们看到,这是追求卓越的。
我们考核是什么?
不断地改进偏差,使他更加称职,团队更加优秀这才是真正的考核。
那么这样的考核我们讲了,考核是提升、是帮助、是管理;
不应该成为斤斤计较的平台,不应该是借刀杀
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