人力资源入门基础知识Word格式文档下载.docx
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学习能力
•法律知识:
•道德素质
谁开发和实施人力资源管理
直线管理人员(LineManager)
人力资源管理专业人员或称HRM职能人员树立HRM不仅仅是人力资源部门工作,各部门主管才是人力资源第一主管理念
1直线管理人
•配置合适人到合适工作岗位上
•新雇员引导
•培训员工适应新工作岗位
•改进每位员工作绩效
•实现创造性合作并发展和谐工作关系
•…
•保护雇员健康并改善工作物质条件
2HRM职能人员
•直线功能:
•协调功能:
咨询/协助直线管理人员HRM事项,负责确保直线管理人员执行企业人力资源
目标、政策与程序
•职能功能:
首要是协助进行战略设计与实施;
在招募、培训、奖励、晋升和解雇方面提供帮
助;
福利项目;
维护员工利益;
创新者等
战略管理过程
战略管理是决定企业采取何种战略决策过程,它还涉及如何对所选战略进行评价各实施,包括战略
规划制定、战略执行与战略评估
1.界定业务与使命
2实施外部和内部审计SWOT分析
3将使命转换为战略目标
4制定战略以实现战略目标
5战略执行
6评估绩效
企业战略分类1总体战略:
企业应选择哪类经营业务,进入哪些领域。
(明确企业业务组合及相互关系
2竞争战略(经营战略、业务战略):
如何构建和强化某种业务在市场中长期竞争地位
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
3职能战略:
职能部门坚持基本行动准则
人力资源计分卡
•
(一)什么是人力资源计分卡
•人力资源计分卡既是一种管理体系,同时也是一种测量体系。
它强调人力资源管理活动、相应
员工行为、企业战略产出和绩效之间因果关系。
•
(二)必要性
•明确地展示人力资源对企业绩效重要影响
•(三)信息支持
•企业战略
•人力资源活动、员工行动、企业产出及组织绩效之间因果关系
•测评标准或尺度
人力资源计分卡实施
•界定企业战略
•2概述企业价值活动
•3明确组织绩效战略性要求了解企业运行及企业价值链
•4明确所需要员工胜任力和行为素质?
行为?
•5根据战略制定具体人力资源政策和措施
•6设计人力资源计分卡测量体系
•7定期重新评估测量体系
工作分析及价值
(一)相关概念界定
Work(工作):
指目标明确、有目或者工具性地为社会创造价值人类活动,通过这一活动过程,
人们将资源转换成产出。
Position(职位):
根据组织目标为个人规定一组任务及相应责任。
职位与个体是一一对应。
Job(职务):
是对员工承担工作任务性质和特点概括,它与职位区别是职务更多强调工作
内容。
一组重要责任相似或相同职位。
第一副厅长、第二副厅长,其职位是副厅长,但职务地位却
不一样。
Occupation(职业):
是人们在社会中所从事作为生活来源某种工作,它与工作区别是前者范围
窄,工作范围宽。
(二)工作分析定义
是与此相关一道程序,通过这一程序,我们可以确定某一工作任务和性质是什么,以及哪些类型
人(技能和经验)适合被雇佣来从事这一工作。
Theprocessofcollectingandanalyzinginformationaboutjobinasystematicalway
工作分析分析什么?
•工作活动
•人活动
•机器、工具、设备以及辅助工作用具
•绩效标准
•工作环境:
物理环境、工作时间及组织和社会环境。
•工作对人要求:
知识或技能及个人特征
•工作公式:
6W1H
(1)做什么(What)
(2)为什么(Why)(3)用谁(Who)(4).何时(When)(5).在哪里(Where)
(6).为谁(forWhon)(7).如何做(How)6W1H内容:
工作分析价值
•工作分析是人力资源规划基础
•工作分析对组织人员甄选与任用具有指导作用
•工作分析有助于员工培训与开发工作
•工作分析有利于职业生涯规划与管理
•工作分析为绩效评价提供了客观标准与依据
•工作分析有助于薪酬管理方案设计
•工作分析有利于把握员工安全与健康
•工作分析有利于改善员工和劳动关系
工作分析步骤
•1确定工作分析信息用途
•2了解相关背景信息:
组织结构图、工作流程图
•3选择有代表性工作岗位
•4通过收集到信息进行综合分析
•5校验所收集到工作信息
•6编写工作说明书和工作规范
收集工作分析信息方法
访谈法
个体访谈;
群体访谈;
主管访谈
优点?
缺点?
2问卷法
问卷有开放式;
有结构式;
混合式
有通用问卷和专业问卷
体力和脑力问卷
3观察法观察法是工作分析人员到现场,对某些对象作业活动进行观察,收集、记录有关工作内
容、工作间相互关系、人与工作关系,以及工作环境、工作条件等信息,并用文字和图表形式记
录下来,后进行分析和归纳方法
4现场工作日记/日志法任职者按时间顺序详细记录工作内容和工作过程,后分析归纳,以达工作分析目
5量化工作分析技术
(1)职位分析问卷法
6个维度194要素(问题):
•信息输入
•心智过程
•工作产出
•人际关系
•工作环境
•其他职位特征
(2)美国劳工部工作分析程序按照工作承担者与信息、人以及物之间关系对每一项工作进行等级划分。
(3)功能分析方法
人力资源规划
•人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中人力资源供给和需求,确定
人力资源发展目标以及达成目标措施过程
(二)为什么要规划
•任何一个组织要实现自己战略目标,都必须对组织现今和未来对各种人力资源需求进行科
学预测和规划,以保证组织在需要时候和需要岗位上能及时地得到各种所需人才,否
则,组织目标就难以实现。
•不断变动环境与战略,需要对企业HR数量与质量进行调整;
•企业本身员工是处于不断变动中,如离职、退休、辞退等需要人员补充;
•企业HR补充到适应需要一个过程,过程长短与所需要人员类型与人员素质有关;
•企业本身存在HR使用不合理情况,需要有计划调整;
人力资源量需求预测P118
•1趋势分析:
对企业在以往约五年时间内就业趋势进行分析,然后据此预测企业未来人员
需求技术
•2比率分析:
基于一些因素和所需员工数量之间比率进行预测
•3回归分析法根据以往是历史资料,利用最小平法求得趋势线,将趋势线延长,就可
以预测未来数值。
•它往往是以时间或是产量等单个因素作自变量,人力数为因变量,且设过去人力增减趋势
保持不变,一切内外因素保持不变。
•如已知某公司过去12年人力数量510,480,490,540,570,600,640,720,7
70,820,840,930利用最小平方法,求直线方程y=a+bx
•求得a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x
(五)人力资源供给分析
•1内部预测法
•根据企业内部人力资源状况预测可供人力资源以满足未来人力资源变化需求。
常用年内
部供给预测方法有:
人员核查法、管理接替模型。
•
(1)人员核查法。
即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上分布状况进行
核查,以确切掌握人力资源拥有量。
在企业规模不大时,核查是相当容易。
如果企业规模较
大,组织结构复杂时,人员核查应建立人力资源信息系统。
这种方法是静态,它不能反映人
力资源拥有量未来变化。
因而,多用于短期人力资源拥有量预测。
(2)管理人员接替模型
•即对管理人员状况进行调查、评价后,列出未来可能管理人员人选,又称管理者继承计划。
该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来一种较好方法。
管理人员替换模型主
要涉及内容是对主要管理者总评价:
主要管理人员现有绩效和潜力;
发展计划;
接替
人员现有绩效和潜力;
其他关键职位上现职人员绩效、潜力及对其评定意见
2外部预测
•预测外部劳动力市场供给情况,要考虑:
企业所在地人力资源状况
企业所在地对才吸引程度
企业自身吸引力
预期经济增长(所处行业增长)
•有效员工招募
•招募对于企业战略规划有意义
•招募技术与所招募工作类型匹配
•招募成功取决于人力资源其他方面政策
组织招募职能
•集中招募还是分散招募?
•直线部门与HR部门通力协作
如何评估招募有效性
•数量?
•质量?
•成本
•填充职位空缺时间
•内外候选人来源
•
(一)内部候选人来源
•1发现内部候选者:
利用职位布告、人事记录及员工技能库
•2重新雇佣
•3继任者计划
确认并分析关键职位;
产生并评价候选者;
选择合适人选填补关键职位
外部候选人来源
•1广告
•媒体:
职位类型决定使用何种媒体
•制作招募广告:
注意-兴趣-愿望-行动
•2就业服务机构
•3外包
•4猎头公司
•5校园招募
招募多样化劳动力
•社会责任承担
•法律要求
工作申请表设计与使用用途
(一)信度(可靠性、稳定性)1定义:
指采取同样方法对同一现象重复进行测试时,所得结果相一致程度。
或者说,是指结
果一致性或稳定性,即测试方法(工具)能否稳定地测试所测事物2信度指标一般以相关系数r来表示,具体类型有再测信度(test-retestreliability):
对同一群对象采用同一测试,在不同时间点先后测量两次,根据
两次测试结果计算出相关系数,这种相关系数就叫再测信度复本信度:
一套测试可以有两个以上复本,可以同一对象同时接受这两个复本所得分数来计
算相关系数
•效度定义测试工具或手段能够准确测出所要测量变量程度,或者说能够准确、真实地度量事物属性
程度2效度标准准则效度:
指用一种不同以往测试方式或指标对同一事物进行测量时,将原有一种测量方式
或指标作为标准,用新方式或指标所得到测量结果与原有准则测量结果作比较,如果新测量
方式或指标与原有作为准则测量方式或指标具有相同效果,那么我们说这种新测量方式或指
标具有准则效度内容效度指测验题目对有关内容或行为范围取样适当性
如何使测试有效
•工作分析
•选择测试方式
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- 关 键 词:
- 人力资源 入门 基础知识