基于价值观领导的酒店员工流失对策研究 酒店管理毕业论文Word格式文档下载.docx
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酒店员工流失;
价值观;
对策
ASolutionabouttheHotelLossofEmployeesBasedValuesLeadership
ShenYang
CollegeofEconomicsandManagement,SouthwestUniversity,Chongqing400715,China
Abstract:
Withthearrivaloftheeraoftheknowledge-basedeconomy,moreandmoreenterpriseshavecometorealizethatthehotelhumanresourcesisthevaluableresourcesofthehotel,whichisalsothesourceandthepowerofthehotelprofitgrowth.Amongallthehotel'
shumanresources,high-quality,dedicatedstaffistopromotethedevelopmentofbackboneenterprises.Asalabor-intensiveserviceindustry,hotelsfacingtheincreasinglyseriousproblemofhumanresourcescrisis.Thisphenomenonisatthebottomofthehighwastagerate.Thelossofhotelstaffhavenotonlycausedthelossofthedominantcostincludingrecruitment,training,operationallevel,butalsocausedthelossofotherhiddencostssuchasthelossofhotelcustomers,interruptedchainmanagement,lowmoraleofstaff.Thearticleisonthebasisofexploringthehotelstaffinthelossofstatus,influenceandcauses,discussingtheValue-basedLeadershiphadplayedaroleontheworkofthehotelstaff,bringingforwardasolutionbasedonenterprisevaluestoinspirethehotelstaff,andtoleveloffandfostertalentedpeople.
Keywords:
thelossofemployees;
values;
solution
引言
进入21世纪的知识经济时代,酒店业在市场上的竞争不仅表现为服务产品质量的竞争,从某种意义来说,更直接体现为人才的竞争,高素质的、忠诚的员工是企业市场争胜的重要筹码,是企业文化和企业品牌的重要内涵。
但是,当前国内频繁的大量的酒店员工流失现象却成为制约酒店进一步发展壮大的桎梏。
员工流失及其影响成为行业内人力资源管理的敏感话题,同时也制约了整个酒店管理水平的提高,古语有云:
“天时不如地利,地利不如人和”,无论社会政治经济环境如何有利于酒店业的发展,如果无法稳住“人心”,就无法顺应以人才竞争为主的全球经济竞争形势。
笔者通过进入某酒店人事部半年的工作实践,逐步认识到价值观在整个人力资源管理过程中的重要性。
本文力求在分析员工流失这一现象的基础上,通过对员工流失的影响及其原因的分析和对价值观领导理论的思考,希望寻求一条有效的克服员工流失率过高现象的道路,明确酒店人力资源管理的方向。
1.对我国酒店员工流失现状的认识
1.1酒店员工流失的内涵及现象
员工流动一般包含流进、流出和内部之间的流动,而员工流失则是指员工的流出。
由于人们将员工在部门或岗位间的流动视为正常的组织行为,因此每当人们在使用员工流动这一术语时,通常是指员工的流进和流出,通常表现为饭店聘进新员工以弥补离职和辞退造成的不足。
饭店员工的流动率是指在一定时期内(如一年或一个月)离店员工人数占饭店总编制的百分比。
事实上,流动率就是流出率,由于饭店要保持正常的运转,流出多少就必须招聘多少,因此流出率与流进率通常是一致的。
流动虽然包括流进和流出,但流动率不是二者之和,而是其中之一。
作为劳动密集型产业,饭店业的流动率不应超过15%。
但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源管理与开发的调查统计,近5年饭店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%,平均流动率高达23.95%。
近年来,随着饭店业竞争的日趋激烈,员工流失率一直居高不下。
笔者通过在所在实习酒店的调查,发现在短短的六个月时间内,中层管理者流失了五个人,占公司中高层管理者总人数的1/6;
而基层员工的流失率更高,以笔者做的统计来看,开业之初至今一直在公司工作的基层员工或工作时间满一年的基层员工不足20人,占基层员工总人数的1/5,也就是说,有4/5的员工是在近一年内招聘进来的,同时也有4/5的基层员工在近一年内流失掉。
1.2我国酒店员工流失的特点
1.2.1流失时间具有阶段性
工作时间在1年以下、1—2年、3—5年的饭店核心员工流失的比例分别是30.71%、33.86%、29.53%。
这三段时间一般是员工进入酒店的适应期、职业发展晋升期和工作厌倦期。
在第一阶段,员工通常会根据自己在酒店工作的感受来评价该组织是否适合自身的发展,如果员工对组织的满意度较低,他们便会选择离职;
在第二阶段,员工对组织有一定的感情,但希望得到晋升和加薪的机会,如果员工觉得晋升和加薪无望,他们便会寻求新的工作机会跳槽到别的酒店或企业;
在第三阶段,员工对自己所从事工作的熟练程度较高,有的甚至认为该项工作对自己已经没有了挑战性和竞争性,于是产生对工作的厌倦感,他们趋向于寻求新的环境或工作内容来解决这一矛盾。
1.2.2员工流向多样性
酒店员工的流失方向一般表现为两种情况:
行业内流失和行业间流失。
行业内流动的一般形式有四种,分别是:
从低星级酒店向高星级酒店流动,这主要受组织的社会地位影响所致;
从高星级酒店向低星级酒店流动,这主要是因为员工个人的价值能够在低星级酒店得到展示;
同星级酒店间的流动,这主要是行业内的人才竞争或个人希望更换工作环境而致;
最后一种情况就是员工自主创业,虽然在规模和实力上都比不上星级酒店,但仍然会引起整个大旅游市场内的人员流动。
行业间流动主要指酒店业的员工流失到其他行业,弃酒店业而从事其他行业的工作,这主要是酒店员工没有职业安全感而致。
透过以上两个特点,不难看出这样一个共性:
无论员工在什么时间流向什么企业,他们总是根据自己对客观事件的评价标准(即价值观)来选择更能满足自我需要的工作,从而更好的实现自我价值。
1.3酒店员工流失的影响
1.3.1合理流失率范围内的有利影响
传统的观点认为,酒店员工流动的比率应该保持在5%--8%左右。
但从目前酒店业发展的实际来看,员工流动率应该不超过20%。
在酒店自身的人力资源编制范围内,保持一定的员工流动率,有助于整个酒店的人力资源系统吐故纳新、新陈代谢,保持系统的活力。
辞退不合格员工可以保持人力资源的品质,而引进新员工可以让他们发现老员工看不见的问题,从而帮助酒店改造现存的不足,促进酒店的发展。
然而,现实的酒店员工流失情况超过了合理比率,甚至个别酒店企业的员工流失已远远超出了这个范围。
1.3.2非合理流失率范围内的不利影响
(1)人力资源成本投入的增加
首先,过于严重的员工流失现象必然导致频繁的招聘工作,这势必会增加酒店在人才招聘工作上的资金投入。
其次,新招聘进的员工,根据酒店的规章制度,酒店方需要为其配备相应的工服、工号牌、更衣柜及其钥匙等工作必需品,一旦员工流失后,因使用造成的这些物品的损耗,尤其是在员工恶意流失的情况下这些物品也会随之流失,酒店方不得不为补充和修补这些物品而承担相应的费用。
再者,新员工进入酒店后须接受必要的培训,尤其是对于那些没有工作经验的员工来说,由于对服务程序和操作技能的不熟悉,会对酒店的物品造成一定程度的损耗,酒店方因此也要承担相应的费用。
而在招聘、培训等环节投入的人力资本也在无形中增加。
货币成本和人力成本投入的增加,有悖股东利益和员工满意“双赢”的原则,从而不利于酒店企业长远的发展。
(2)客源流失
顾客对于酒店的忠诚,不仅是体现在对酒店品牌和酒店产品的忠诚,也体现在对酒店员工的忠诚。
顾客和酒店的员工在长期的合作交流中会产生一定的非利益关系的友谊,顾客会因为这份友谊而长期选择与这位员工合作。
而一旦该员工从本酒店流失到其他酒店,即便客史档案资料还留在酒店,顾客也会随这位员工而流失到该员工新就职的酒店。
当员工是流入其他行业时,如果酒店没有人立刻接管该员工掌管的客源,或新接管员工对客源维护不到位,顾客就会产生失落感,感觉对酒店已经没有了以前的“亲切感”,从而另辟蹊径,寻找别的合作酒店。
(3)管理质量和服务质量不稳定
中高层管理人员的流失必然导致该职位在短期内的空缺,如果一时没有合适的人选,就会使酒店的管理链条脱节,上下沟通出现障碍,信息传递受阻,致使整个管理系统处于不稳定的状态。
基层一线员工的流失会在短期内因人员配备不足而引起其他员工工作量的增加,员工会由于手忙脚乱而忽略服务质量水平;
即使及时补充进新员工,由于新员工对业务不熟悉,操作技能不娴熟,在短期内无法跟上老员工的脚步,致使整个酒店整体的服务质量水平下滑,从而降低了顾客满意度,影响酒店的经营状况。
(4)同行竞争的恶性循环
不正当的人才竞争手段不仅挖走酒店的优秀员工,还会挖走酒店的内部商业机密,使酒店已经具有或正在筹备中的商业竞争优势丧失。
面对激烈的同行竞争,随着不正当竞争手段的频繁使用,对于竞争对手的“不仁”之举报以“不义”之动,常此“你来我往”会导致整个行业内竞争的恶性循环,不利于整个行业人力资源管理技术的发展。
2酒店员工流失的原因
2.1员工自身的原因
2.1.1从业观念陈旧
这主要表现为酒店员工(尤其是基层员工)的服务意识淡薄,并且对工作性质的认识有偏差。
在“人人为我”大环境文化氛围的影响下,他们总是认为自己所从事的工作是个“伺候人”的差事,没有认识到酒店工作的性质就是“服务”。
再者,长久以来,社会上流行酒店业是“吃青春饭的”这种说法,让从事酒店业的员工产生行业危机感,而且这种行业危机感会随着年龄的增长愈加强烈。
因此,员工总是在寻找恰当的机会跳槽到别的行业或
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