国内六大商业模式总结.docx
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国内六大商业模式总结
国内六大商业模式总结
1.万达模式第1代万达
位于城市核心商圈;面积约为5万平方米;
发展思路:
通过低租金吸引沃尔玛等品牌成为主力店,形
成商业号召力,然后将黄金铺位高价分零出售第2代万达
位于城市核心商圈;面积为15~20万平方米;
发展思路:
拿大地块,出售其他功能,保留商业,只租不
售第3代万达
位于城市副中心或新区;面积为40~80万平方米;
发展思路:
开发城市综合体,“租售并举”演进动因:
-第
1代万达的失败之处
任何商业都需要两至三年的市场培育期。
将商铺分零出售
的结果是,购买了高价商铺的业主为了回笼资金,必然提
出高额的租金,而次一级租户被高额的租金压倒,纷纷倒
闭关门,从而引发业主与开发商形成纠纷,不利于商业品
牌建立与长久发展。
因此,分割小产权出售的模式绝不是
商业地产的出路。
-第2代万达的发展思路
平衡租、售之间的关系。
从第1代到第2代,项目区位没
有改变,仍处核心商圈,但项目面积由原来5万方增长到
20万左右,这一转变背后的动因是:
拿大地块,出售如住
宅、办公、酒店、公寓等内容以平衡资金,从而做到保证.
商业只租不售。
同时,公寓、写字楼、酒店等功能也有利
于提升商业人流与档次,反过来对商业也有积极的促进作
用。
三种平衡资金的方法:
1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。
售住宅,租商业;
2.如上位规划无住宅,则可在购物中心上面规划写字楼或公
寓,将其部分卖出;
3.如不能做写字楼及公寓,则将租金回报率低的大店卖掉,
仍保留小店铺。
(小店铺的租金是随着商业的升值不断增加
的,大店的租金非常稳定,几乎很少增长)-第2代模式
的成功,使万达开始思考将自己的定位由原来单纯的“商业
地产开发商”转变为“城市综合开发商”。
其实,从第2代
万达开始,就已经有了城市综合体的雏形。
-第3代万达
的重要转变
项目区位从城市的核心转移到周边,项目面积增长到
40~80万方。
以“城市副中心+都市综合体”的开发模式可以
带活一个商圈,由此带来的整体物业的升值会比在城市中
心区域高出几倍甚至更多。
与此同时,万达3.0在业态上也
比上一代更加混合与多元,开始拥有自己的全产业链:
百
货(万千百货)、超市(紧密合作伙伴—沃尔玛、家乐
福)、娱乐(万达影院)以及餐饮等。
从万达2.0到3.0,这
一个重要的转折出现在宁波鄞州万达。
年前宁波只有一个天一商圈,离开了它,商家很难经07.
营。
此时的万达广场地块位于鄞州新区,周边荒凉,无任
何商业配套。
为了盘活整个区域经济,政府找到万达,在
地价方面提供大量优惠,以至于“怎么做都不亏钱”。
于是,
项目就这样起来了,虽然开始人流不多,但低租金留住了
租户,最后随着住宅和各种业态带来的人流,终于一炮走
红。
该案例为万达提供了一种新思路:
不在城市核心商圈
也可以做商业,只是需要大量的人口导入与一定的商业培
育期。
Tips:
-万达的成功在于模式化,一切为更快速的
“攻城略地”服务-模式的核心竞争力是在单个项目产品开发
中实现资金链的平衡-购物中心不是卖出来的,是吃出来
的。
所以坚持在每个万达广场餐饮至少占25%-综合体多
业态中的低租金包括:
电影院、溜冰场、电玩、健身中
心、酒楼-主力店及次主力店占租赁面积70%,其余30%为
招商2.大悦城模式一种模式能否顺利复制,除了拥有好的
品牌、选择清晰有针对性的定位外,还需要有一套有效的
管理方法体系。
以大悦城购物中心为核心的城市综合体,并将其进行全国
复制。
理念:
-主题化、体验性消费
-让来的人不单要购物,更要喜欢这里的感觉
-定位于时尚、青年、潮流、享乐
留出面积,营造舒适的城市公共空间西单大悦城的不同-
之处
更像是一个覆盖了大屋顶的广场或者公园,你可以购物、
娱乐、剪发、就餐、喝咖啡、玩街拍,或者只是信步闲
逛。
它利用一系列暗示让消费者不断移动:
透明的栏杆使
视线不受妨碍,人造树木创造的垂直感觉诱使你乘着电动
扶梯来到另一层,明亮的灯光让你感觉一直停留在午后三
点,忘记时间的流逝。
甚至它还使内部气候整年如春。
如
此精心营造,凸显了购物中心与超级卖场运营哲学的根本
不同:
后者追求效率,所以希望消费者速战速决;购物中
心则希望消费者在这里呆得越久越好。
也许下一秒钟,消
费者就会冲动地打开荷包,决定购买。
Tips:
-打造“两
链”:
“全产业链的食品企业”和“全服务链的城市综合体”,
-
夸张的公共空间比例
左右的公共空,预留了55%大悦城将可出租面积控制在40%
-间。
这符合国外大型购物中心的标准,但远超国内标准。
品牌类型多样性
大悦城一开始就放弃了引入主力店的做法,而是依靠多个
平方米的中型店来替代主力店(如面积在800-1000
平方米100H&M,阿迪达斯等),更多的店面则是面积在
功能混合布局左右的小型店。
-
楼层分布突破品类限制,每一层都有餐饮休闲类商铺,如
星巴克、汉堡王、味千拉面、小吃等,也有供消费者随时.
休息的场所。
-餐饮的作用
一方面,餐饮品牌能够在开业早期带来客流,另一方面因
为餐饮业态暗含着消费者的社交需要,成为消费者购物之
后的精神和体力的缓冲,增加其逗留时间。
-大数据支撑
大悦城有专业仪器对人流情况进行监测,通过人流测算进
行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。
同时,
对商家的产品线、服务质量等及时做出分析,与商家进行
有效沟通,促使后者进行及时改善,以提升营业表现。
3.华
润模式华润模式是打造一条贯通商业、地产、融资与各种
零售业态的全产业链的综合体之路。
集团拥有超市、百货、美容健康、咖啡店、酒窖等多个零
售业态,丰富的零售经验和零售资源,可以保证开业率及
开业速度,成为快速扩张的重要基础。
设置以万象城为首
的高、中、低三条不同档次的产品线,其着眼点都是后期
的商业运营,而不是地产开发(这一点大大区别于潘石屹
SOHO中国以散售店铺为主的开发模式)。
这样的好处在
于,可以通过零售业对其商业地产产生增值作用。
除华润
置地与华润万家旗下的多条产品线外,印象城系列将被打
造为区域购物中心,重点布局二三线城市、经济发达的省
会城市和沿海地区的经济发达城市。
新一城系列则更为大
众化,便于在三四线城市进行复制。
原则上不做10万平方
万平方米。
5~8米以上的购物中心,理想经营面积在.
4.SOHO中国定位
只做超大城市(北京上海)的核心地段,没有百货商场、
电影院和大型超市的组合,将写字楼和商业空间打散销
售,加快资金周转率,快速回笼资金。
SOHO概念
突出小而灵活,以创意和设计而出名。
更为重要的是,中
国的中产阶级群体已经被这些设计所吸引,SOHO中国的
品牌形象开始被更多人认同。
因此,创意设计成了企业的
核心竞争力之一,给后续的销售带来了诸多有利影响。
坚
持散售的原因:
1.早期的SOHO中国由于规模尚小,并无
强大资金实力来支撑持有,采取不整售的方式有利于加快
资金回笼,最大程度提升资金使用效率。
2.整售模式谈判时间长,附带条件多,面对财大气粗的大机
构,SOHO中国缺乏定价权,而化整为零恰恰化解了这一
矛盾。
3.分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需求,SOHO中
国旗下物业的升值潜力也成了小业主们颇为看重的因素。
与商业地产传统的开发模式相比,这种通过销售来实现资
金快速回笼的做法在业内人士看来,更像是住宅的开发思
路,并不是真正意义的商业地产开发。
商业地产追求的是
长期、稳定的固定收益,如果像做住宅那样卖完就没事
了,那势必对后续项目的运营造成难以调和的矛盾,最终
损失投资者的长远利润。
事实上,因商业散售造成项目难
以为继的案例不在少数,各种物业纠纷、小业主抗议的事
件屡见报端。
销售之后的物业好坏与否,与小业主、租户
有切身利害关系,却不会影响开发商的利益空间。
散售做
法使得开发商透支了商家和投资客的利益,同时也导致无
法统一运营管理。
因此,对于销售物业和投资物业比重之
间的拿捏,潘石屹希望循序渐进的改变,预计三年之内物
业持有能够占到20%的比例。
SOHO中国“开发+销售”商业
模式的背后,是SOHO中国、小业主和租户的三级利益链
条,其中,小业主的存在构成了这一商业模式的重要环
节。
SOHO的客户主要瞄准那些煤老板,基本上是那些从
传统产业中轻松赚到钱,但又想另寻更快的投资出口的一
群人,被SOHO中国所塑造的品牌形象所吸引。
每当
SOHO新项目开盘,潘石屹都要在太原机场附近租下多个
大型广告牌,并亲自到山西招待客户,进行项目推广。
潘
石屹的足迹几乎遍及山西的各个城镇,甚至一些人口只有
几十万的小县城。
5.鲁商的“地产商业”其发展模式在中国相
当典型——从零售业反攻商业地产,在自有强大商业品牌
的支持与推动下,致力城市综合体开发与大规模复制。
鲁
商如此,茂业百货、金鹰商城、大商股份、华联地产……都
是如此。
该模式的核心是依托零售业优势,发挥自有零售
品牌和零售商业的带动作用。
以自有品牌作为综合体的主
力店,聚集人气,带动地产升值。
以开发高端住宅、写字.
楼等高附加值地产项目为主流,兼顾商业步行街、商铺、
商务酒店等综合体多业态建设,占领城市核心地段,实现
利润最大化。
与其他地产转型商业的开发商相比,鲁商的优势是有着丰
富的商业运营经验;同样,一个庞大的零售集团,能给商
业地产的开发提供强大的现金流支持。
也就是说,不仅得
有能力拿地造房子,还能往里填功能。
现代零售业的核心
竞争力来自规模和连锁,只有迅速做大才能生存。
在扩张
方式上,为获取最佳点位,同时也为降低成本,银座每新
开一家店,首先考虑兼并联合,其次是租赁,最后才是自
建。
6.凯德置业以凯德广场、凯德MALL、来福士三强并行
的清晰产品脉络,并以标准化的设计产品进行快速复制。
核心竞争力:
金融能力,对于资本市场的娴熟运作,私募
基金、保险与养老基金等。
发展模式:
兼并收购,在商业物业总资产中,几乎超过七
成以上是通过
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