如何制定更具有激励性的薪酬方案Word格式.docx
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(第二部分:
剖析薪酬的结构。
(第三部分:
研究薪酬管理的方法、技术及其应用。
(第四部分:
探讨一些激励性薪酬方案的制定。
2.学习要诀
(第一,结合实际,用心体会薪酬管理。
薪酬管理具有环境依赖性,每个企业薪酬管理的方法都应该跟其他企业不同。
照搬照抄不能做好薪酬管理,这就要求每个人都要结合实际,用心体会领悟。
(第二,随时记录下点滴收获,日积月累,积沙成塔,积水成渊。
这样才能够有所收获。
(第三,积极思考,及时回应。
这样收获才能最大。
薪酬管理常见的六大错误
(一)薪酬的本质
薪酬的本质是劳动者付出劳动,雇主付给其相应的经济回报,是一种市场交易行为。
1.薪酬是劳动的价格
薪酬实际上是劳动的价格,劳动的价格由劳动价值决定,因此公司必须对劳动价值进行评估,用评估的结果确定劳动的价格。
否则,招聘人员,制定薪酬就没有依据。
2.按劳计酬
企业对劳动者必须按劳计酬,多劳多得,少劳少得,不劳不得。
因此,薪酬的本质要求薪酬方案具有激励性,将薪酬与劳动者的贡献密切挂钩。
3.薪酬受供求关系影响
薪酬是一种交易行为,因而必然受市场供求关系的影响。
供不应求,价格上涨;
供大于求,价格就会降低。
在交易时供求双方应该讨价还价,但是许多新员工进企业很久还不知道自己的薪水是多少,这是一种落后的表现。
在发达国家,企业聘请员工的时候,双方对月薪多少、休假多少、福利待遇、培训机会等都谈得很清楚。
要公平地讨价还价就必须充分掌握信息,否则就是掌握信息充足的一方占优势。
(二)360度回报体系
1.工资
工资是指劳动力每一个月收入的现金,是一种固定的货币薪酬。
2.薪酬
薪酬的范畴比工资大,是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式表现出来的显性收入。
3.报酬
报酬是薪酬及各种福利的总称,如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。
4.回报
回报是个人求职时,除了考虑报酬之外,还要考虑的公司知名度,未来成长机会等隐性因素。
(三)薪酬管理常见的六大错误
薪酬既复杂又重要,因而企业在管理上往往会存在各种问题,犯各种错误。
从下面的案例中,可以看到一些企业常犯的典型薪酬管理错误。
【案例】
制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作,月工资固定3500元。
他技术好,工作努力深得领导重用。
考虑到领导对自己不错,几次5000元的跳槽机会他都放弃了。
但年初,他得知一位新来的同事月工资居然高达5800元,杨军再也呆不下去了,马上向公司领导递交了辞呈,他很快在另外一家运动鞋企业找到了同样的工作,月薪6000元,还有月终年终奖。
杨军走后两个月内,该企业又有一批骨干辞职,其中好几个都到了杨军所在的企业。
1.市场薪酬调查工作不力
错误一是市场薪酬调查工作没有做好。
在上面的案例中,在另外一家同行业企业,杨军做同样的工作,月薪却比原来的高出将近一倍。
这种外部的不公平,导致了公司薪酬没有竞争力。
2.缺乏良好的薪酬提升机制
错误二是缺乏良好的薪酬提升机制,员工的薪酬不能和业绩挂钩,没有考核,造成了企业内部不公平。
内部不公平是杨军离职的直接原因。
杨军的技术水平高,工作态度好,工作时间长,但工资只有3500元,而新进的员工却月薪5800元。
这种不公平直接导致了杨军的出走。
3.工资没有激励性
错误三是薪酬管理没有激励性。
在制造业,制样师非常重要,直接关系到企业能不能接到订单。
厂家依据样品组织生产、准备原料、核定效率和考核质量。
企业的薪酬应该倾向这样的关键岗位,但是杨军所在的企业并没有体现出这种倾斜。
没有激励性就意味着干多干少一个样,员工努力要付出代价,可能牺牲时间、亲情,有时甚至是健康,但当员工发现努力之后收入没有增加时,就不会继续努力了。
4.战略导向性不明
错误四是战略导向性不明。
杨军及几个骨干的流失对企业是极大的损失,企业本应留住他们,但人才最终还是流失了。
特别是有几次外公司5000元吸引杨军这一重要事件,老板和人力资源部一点都没有察觉,这说明该企业没有建立起良好有效的沟通机制。
一种观点认为人情化管理适合中国国情,但人情化不能代替制度化,一定规模的企业必须以制度化为基础。
企业该留的人没有留或没有留住,这是犯了战略导向性不明的错误。
5.缺乏前瞻性
错误五是缺乏前瞻性。
企业的经营方式是波浪式经营,因此必须采用动态的薪酬制度,薪酬管理不能只依据现在的发展情况,还要着眼于未来,薪酬方案必须紧跟经济方案,这样才能获得成功。
6.薪酬万能论
错误六是薪酬万能论。
虽然钱多好办事,但钱并非万能,人们除钱之外还有其他需求,持有薪酬万能论的人就大错特错了。
(四)六个错误的简单应对
1.对市场薪酬调查工作不力的应对
进行包括岗位状况在内的薪酬调查,制定有市场竞争力的薪酬管理方案。
2.对缺乏良好的薪酬提升机制的应对
通过岗位评估解决内部不公平问题,对员工按岗位考核,体现多劳多得原则。
3.对工资没有激励性的应对
缺少激励性就要实行绩效薪酬,采取包括奖金、提成、分红在内的系列措施,充分调动员工的积极性和创造性。
4.对战略导向不明的应对
缺少战略导向性,就要明确企业的战略规划,对企业岗位进行战略排序。
5.对缺乏前瞻性的应对
缺乏前瞻性就要实施动态的薪酬管理。
6.对薪酬万能论的应对
批判薪酬万能论,就要用各种方法来分析薪酬结构,针对薪酬方案的不足,找到弥补措施。
第二讲薪酬结构及其解析
薪酬结构解析
薪酬由工资、激励薪酬、福利薪酬三部分构成。
图1-1薪酬结构模板
(一)工资
工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分。
1.学历工资
学历工资是企业根据员工学历高低设定的基本工资级别,企业应根据自己吸纳人才的意向设立适当的学历工资,通过学历工资引进企业期望的人才层次。
2.工龄工资
与学历工资一样,工龄工资也要体现企业的意图。
如果企业期望获得忠实的员工,就应提升工龄工资,如果希望员工的流动性较大,就应设立较低的工龄工资或者根本不设。
3.岗位工资
岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜,应该根据岗位对企业的影响力和贡献大小设立岗位工资。
(二)激励薪酬
激励薪酬包括分红、奖金、绩效薪酬以及提成等内容。
1.提成
提成一般指以员工销售额为基数乘以固定的百分比,所得数额即为奖励给员工的货币数额。
这意味着鼓励员工努力增加销售额。
如果提成是以销售量而不是销售额为基数,则意味着企业鼓励员工多多促销,提高企业产品的市场占有率。
2.分红
分红是企业利润的一部分,是员工分享股东的利益,是为了实现股东和员工的利益一致化。
分红越高,员工的积极性越高,反之则越低。
公司利润与员工利益一致,员工就会更加关心企业利润,更努力工作。
3.奖金
奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。
为了鼓励员工技术创新,可以设创新奖,为了鼓励员工节约,可以设节约奖。
奖金体现了企业想让员工干什么的价值导向,也是塑造企业文化的重要方式之一。
4.绩效薪酬
企业每个月都要进行考核,把考核结果和薪酬挂钩,这就产生了绩效薪酬。
绩效薪酬取决于绩效考核导向,通过绩效考核体现企业的意图。
与奖金相比,绩效薪酬可以更系统、更全面地体现企业的战略主张和意图。
某企业有3000万元应收款无法回收,造成企业资金捉襟见肘,搞得企业狼狈不堪。
为了解决这个问题,企业把应收款列入考核指标,哪个部门应收款收不回来,就取消该部门当月的绩效薪酬,一票否决。
绩效薪酬发放多少则根据这个部门收回货款的比例。
这一招非常灵验,应收款由2003年底的3000多万元,降为2004年底的200万元左右。
(三)福利薪酬
1.福利薪酬的范围
福利薪酬的范围很广,包括社会保险、公司福利和特殊福利等,但它并不是直接以现金形式支付给员工的。
2.福利薪酬设计的原因
福利薪酬的存在有三个方面的原因:
首先,法律规定企业必须为员工提供福利和社会保险,否则就是违法;
其次,发放福利是合理避税,这对企业和个人都有好处,对高薪人群尤其有利;
再次,福利可以团体采购,采购成本较低。
有针对性地发放福利是留住核心员工的重要方法,比如给核心员工配车、付买房首期款等,这些都可以调动员工的积极性,使他们安心工作。
3.补贴
补贴也是企业福利薪酬的一种,是就企业员工的特定工作项目发放的非常设激励薪酬,如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。
补贴视员工的具体情况差别发放。
图1-2某大企业薪酬结构图
薪酬管理的六大职能
1.保留人才
合理的薪酬管理制度有利于保留企业的人才,让企业的优秀人才安心工作,不被别的企业挖走,更不能被直接竞争对手挖走。
2.吸引人才
合理的薪酬管理制度还可以对人才形成吸引力,让外部优秀人才涌向企业,提高企业的整体素质。
3.激励人才
通过科学的薪酬管理体系,企业可以创造良好的环境,激发员工的聪明才智,为企业多做贡献。
4.价值牵引
薪酬管理体系可以体现出企业的价值导向,如果企业主张创新,就应该设立创新奖;
如果企业主张举荐人才,就应设立伯乐奖;
如果企业希望减少高中以下学历的员工,就可以取消高中学历工资。
总之,企业要通过薪酬管理,体现出自己的价值取向,实现价值牵引。
5.资源配置
如果企业希望把人才往新的部门配置,如要开拓东北市场,就应给去东北的员工较高的薪酬,实现资源的优化配置。
6.补偿职能
薪酬方案不可能尽善尽美,因而要通过奖金、补贴或其他方式进行调整,让那些贡献大的人能够得到较多的报酬。
第三讲影响薪酬的岗位因素
影响薪酬的三大因素
图2-1影响薪酬的三大因素示意图
一般而言,个人能力及个人所处岗位、外部环境、组织情况是影响员工薪酬的三大因素。
影响薪酬的岗位因素(上)
企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样,入职要求、工作环境、工作条件也就不一样。
这些因素影响了岗位的价值,使得不同岗位的薪酬大相径庭。
1.岗位价值
企业的不同岗位有不同价值,岗位价值可以通过评估确定,岗位薪酬也应该通过价值评估确定。
不同的人从事同一岗位对企业也会产生不同价值。
2.岗位评估
企业不同岗位的价值应由岗位评估来决定,岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。
A企业评估后发现,人力资源总监岗位的薪酬应是11800元,销售总监应是13900元,但现在公司这两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。
这让企业老总十分头疼,因为企业里人力资源部是弱势部门,王力总监拿8100元大家还觉得不公,认为他拿多了。
于是,企业又做了一个匹配度分析,测定王力总监是否合适
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