《人力资源管理》教案Word文档格式.docx

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情感商数。

智商是被用来推测一小我的学业成就，而情商是用来推测一人的职业成就。

4．人才资本：

具备较强的专业才能和治理才能的人。

5．天才资本：

指在某一范畴具有专门才能的人，他们在本身的这一范畴具有十分专门的制造制造才能，能在这一范畴起领先感化，并具有攀登巅峰的才能。

二．人力资本

基于人力资本与其他资本（如本钱、地盘、技巧资本）比拟，具有以下特点：

1．弗成剥夺性：

人类自身特有的。

2．生物性：

存在于人体之中。

3．时代性：

形成受时代前提的制约。

4．能动性：

主不雅能动性。

5．时效性：

青年与中年可用。

6．可再生性：

人类滋长，自身赓续进修开创。

7．智力与常识性：

经由过程人力资本的定义即可得出此特点。

二．人力资本治理的内涵

（一）人力资本治理的内涵（书中就说是企业内部对人的治理太简单了）

人力资本治理系指企业内所有人力资本之取得、应用、培养、和爱护等一切治理的过程和活动，以杀青下列四大年夜目标之最大年夜化。

组织的集成:

外部情形的集成与内部功课的契合。

职员的承诺:

对组织、治理和工作的承诺。

弹性:

功能、数字、距离、及薪资的弹性。

质量:

工作质量、工作生活质量、职员及产品或办事的质量。

（二）人力资本治理的基来源差不多理：

1．系统优化原理：

罗丹砍“手”的启发：

群体整体功能达到最优的原则。

2．激励强化原理：

砸花瓶有奖的启发：

对企业有利的行动进行鼓舞，以使该行动连续显现的道理。

3．反馈控制原理：

经由过程反馈对人力资本需求进行操纵。

4．弹性冗余道理：

人力资本应用过程中有余地，人力资本运行有弹性（确信编制，职员应用，企业目标，解雇或辞退职员职员晋升）。

5．互补增值道理：

扶植团队时，职员各方面身分互补，增值效应（合营幻想，起首品德，合作立场，动态均衡）。

6．好处相容道理：

两边好处冲突时，寻求解决筹划，使两边好处相容（好处有相容可能，让步，两边参预，原则性与灵活性同一）。

（三）人力资本治理体系

人力资本治理的硬功能与软功能

硬功能：

人员福利，人事档案，绩效考察，薪酬治理，规律要求，奖惩条例，劳动爱护等等。

软功能：

调和、沟通、鼓舞，职业筹划与指导，弹性工作时刻，文化与团队扶植，心理咨询与指导，个性化治理等等。

硬工夫与软功能相融合的功能有：

培训与指导，薪酬与鼓舞，企业文化扶植，雇用擢升，社会保证等等。

四、人力资本治理的演进

（一）传统的人事治理

1．人事治理来源长远，相伴组织的产生而产生，如古代军事组织的人员治理。

2．现代意义的人事治理相伴工业革命的产生而成长，19世纪的工业革命产生大年夜机械临盆方法，职员数量大年夜量增长，使对职员的专门治理成为须要。

3.19世纪的人事治理奠定了现代人事治理的全然本能机能，如人员雇用、监督、工资和福利等。

4．随科技和社会的成长，20世纪70年代后组织中职员的本质与需求产生改变，企业依附高本质人才。

劳动力临盆要素改变为组织的一种资本；

人事治理改变为人力资本治理。

（二）人事治理与人力资本治理的比较分析　

1．人事治理与人力资本治理的雷同点：

治理的对象雷同------人；

某些治理内容雷同：

如薪酬、编制、调配。

劳动安稳等；

某些治理方法雷同：

如轨制、规律、奖惩、培训等；

2．人事治理与人力资本治理的不合点：

传统的人事治理：

　　　　　人力资本治理：

重在治理　　　　　　　　　　　　　　　　重在开创

以事为主　　　　　　　　　　　　　　　　以工本钱

人是治理的对象　　　　　　　　　　　　　人是开创的主体

看重硬治理　　　　　　　　　　　　　　　看重软治理

为组织制造财宝　　　　　　　为组织制造财宝的同时成长小我

办事于计策治理　　　　　　　　　　　　是计策治理的伙伴

采取单一、规范的治理　　　　　　　　　看重个性化的治理

待遇与资格、级别相干度大年夜　　　　待遇与事迹、才能相干度大年夜

软待遇重要表示为夸奖与鼓舞软待遇包含成长空间、自我实现调和融洽的人际关系

晋升重资格　　　　　　　　　　　竞争上岗、能者上

职业成长偏向是纵向的　　　　　　全方位和多元化的职业成长

看重屈从敕令　　　　　　　　　　看重沟通、调和、明白得

培训主假如为了组织的须要培训是对职员的关怀，是职员的福利，是为了增长职员的人力本钱

金字塔式治理模式　　　　　　　收集化、扁平化治理模式

3．从人道不雅念角度分析

人道

角度

治理

方法

人事管理

X理论、经济人假设

人力资源管理

Y理论、社会人假设

主动性

目标性

责率性

懒惰、强迫

小我目标

无责任、

被领导

勤奋、宽松

小我与组织目标

有责任

有所成就

第一节案例：

摩托罗拉的人力资本治理

1.人力资本部本身是一个复杂的矩阵构造：

集团总部有八个功能部分：

组织成长，雇用，培训，薪资福利，信息体系，职员关系，保安，职员办事。

在各营业部分也有响应的功能部分。

2．人力资本治理的核心理念和精华：

以工本钱：

如与职员沟通、赞助职员设计人一辈子；

制订培训筹划、赞助职员成长；

自愿离职；

绩效评估时对事纰谬人。

3．人力资本治理工作的主旨和衡量标准：

为“人平易近”办事——为公司职员和营业须要“服务”的，赓续进步办事质量和客户知足度。

人力资本部分工作由三类人来评判：

社区，客户，职员。

第二节：

人力资本治理的成长

一、人力资本治理理论的动身点

二、人力资本治理的成长

1．人事治理时期:

a.科学治理理论时期b.霍桑实验和人际关系活动时期c.组织行动学理论的早期成长时期。

2．人力资本治理时期:

a.人力资本治理的提出：

1954年，彼得•德鲁克的《治理的实践》；

1958年，怀特•巴克《人力资本功能》；

1965年雷蒙德•迈勒斯《哈佛贸易评论》揭橥一篇论文，使“人力资本”概念引起大年夜家留意。

b.人力资本治理的成长：

20世纪70年代中期后，人力资本治理为企业所熟知。

3．人力资本治理理论的成长：

人力本钱理论：

所谓人力本钱：

确实是表现在劳动者身上的、以劳动者的常识与技能或者其质量表示出来的本钱。

三、人力资本治理的今后成长趋势

1．常识经济时代是一小我才主权时代，也是一小我才“赢家通吃”的时代：

人才有就业选择权与工作自立决定权，高本质人才易获工作，拥有优势人才的企业有竞争力。

2．职员是客户：

站在职员的需求角度，为企业各层级的职员供给一揽子人力资本体系解决筹划。

3．人力资本治理的重心——常识型职员的治理：

自力性强，不肯长久在一个单位工作，待遇不仅是物质知足，工作成果难以衡量。

4．人力资本治理的核心——人力资本价值链治理

5．企业与职员关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的计策合作伙伴关系：

建立信任与承诺的关系，双赢的计策合作伙伴关系。

6．人力资本治理在组织中的计策地位上升，治理义务下移：

下移到直线经理手中。

7．人力资本治理全球化、信息化：

如国资委进行全球选秀。

8．人才流淌速度加快，流淌交易成本和流淌风险增长。

9．沟通、共鸣；

信任、承诺；

尊敬、自立；

办事、支撑；

立异、进修；

合作、增援；

授权、赋能将成为人力资本治理的新准则。

10．人力资本治理的核心义务是构建智力本钱优势，人力资本治理角色的多重化、职业化。

四、人力资本治理面对的挑战

1．若何依照企业的计策要求设计和开创出企业的人力资本治理体系、绩效评估指标体系、薪酬体系。

企业计策是指经由过程研究行业最重要的经济特点，成长规律以及前景，竞争敌手的好坏势，确信本企业合适的经营方法与运作模式。

2．人力资本治理若何适应工作方法变更的要求

3．人力资本治理若何推动企业的组织与治理变革

4．组织的扁平化使职员承担更多的自我开创与自我治理

5．若何构建新的职位分析体系（在常识经济下）

6．职员的差别化，企业应若何针对不合类型的人才采取不合的雇佣模式

7．若何为职员供给恰当的培训

第二节案例；

中远集团人事部经理的自述

1.人事部是干什么的？

一是看你可否招进来企业所需的人才

二是看你可否留得住人才

2.国企该若何留住核心职员：

岗亭竞聘；

改革收入分派轨制；

好的培训机会作为嘉奖手段；

标语“事业留人、情感留人、恰当待遇留人”。

3.人事经理若何做人事：

要让职员认为我们不仅仅是他们的计策伙伴，更是他们优质资本和优胜办事的同伙和贴心人；

授权有限、缄舌闭口、推功揽过。

第三节：

人力资本治理支撑企业可连续成长

一、人力资本是企业核心才能要素

1.企业核心才能:

组织自立拥有的、能够或许为客户供给专门价值的，竞争敌手在短时刻内无法仿照的各类常识、技能和治理等要素的集合

2.

（1）人力资本为企业制造价值；

（2）人力资本的难以仿照性：

职员专门的价值不雅，核心特长与技能，与公司经营治理模式相匹配，如美国杜邦公司的安稳教诲体系难以仿照，因那个制火药起身的公司，安稳意识早差不多由过程企业的文化教诲和轨制体系深刻人心了。

（3）人力资本的稀缺性与专门点：

核心供给不足，非均衡分布，不克不及从市场随便率性猎取，难以仿照，难以替代。

（4）人力资本的组织化特点：

人力资本已然成为全部组织的一个有机构成部分。

如华为“卖力负责和治理有效的职员是华为最大年夜财宝”。

二、人力资本治理实践猎取竞争优势

1．模型

2．人力资本治理对竞争优势产生的直截了当阻碍：

降低人工成本、进步HR的成本产出率产生成本领先；

改变职员对客户办事的质量、立场等形成产品差别。

人力资本治理对竞争优势产生的间接阻碍：

HRM实践到以职员为中间成果到以组织为中间成果到企业竞争优势。

第三节案例：

得州仪器公司的成功秘决

　　　美国得州仪器公司是一家全球化的半导体系体例造商，公司在数字旌旗灯号处理设备的设计、临盆方面具有世界领先地位。

公司的经营目标是：

实施以价值增长、财务稳固性为核心的计策，尽力成为位居全球第一的电子公司。

　　　得州仪器公司一向把人力资本算作是企业的一项庞大年夜资产，是以，被公认为是资本治理范畴的“带头人”。

人力资本副总裁赞助公司熟悉到：

对职员技巧才能的开创是确保企业经久计策成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接收三个维度的评判：

经营成功与否，财务是否改良，人是否适应为。

　　　公司的三大年夜主导目标之一是加强职员开创。

为确保人力资本能在企业计策中做出供献，公司采取了一系列方法，如提进步行职员开创；

合营制订小我开创筹划；

鼓舞职员主动参加某些课程的进修；

鼓舞职员在公司内部进行流淌等。

职员开创筹划不仅进步了职员对公司的知足度，同时公司成长贮备了治理人才。

除此之外，公司十分看重经由过程招募来吸引合适公司的须要的新职员。

为此，公司花费了大年夜量的资本，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。

为了确保公司具有一支多元化的职员部队，公司对人力资本治理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。

为此，公司建立了一个多元化的收集，并制订了响应的监督筹划：

鼓