某企业全面预算管理培训教程Word格式.docx

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医疗机构

人寿保险

96

大型生产制造公司

批发与零售商

97

交通运输企业

94

公共事业

其他

83

表1-1美国公司运用预算管理调查情况

预算管理常见问题分析

（一）

1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？

预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情，而是一项通盘规划的战略层面的工作。

预算包含成本费用控制的内容，但它更是支持企业发展的有力工具，而不是束缚企业发展的绳索。

2.预算是财务部的事，拍拍脑袋即可吗？

预算不只是财务部门的事，是牵涉到公司全局的事情。

3.计划赶不上变化，预算没有实际价值吗？

预算随着经营形势的变化发生变化，但绝不意味着预算没有实际价值。

罗马城不是一天堆就的，预算没有两三年的实践和完善，根本做不好。

它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善的过程。

4.预算是过程控制还是结果控制？

预算应重点放在过程控制，而不仅作为结果控制。

5.预算是规划“防火”还是“救火”？

预算应该是规划“防火”，而不仅仅是“救火”。

【案例】

老板的半夜会议

某公司老板是个缺少预算理念的管理者，工作非常敬业。

他经常在夜里12点给高管打电话，组织召开会议，讨论某件事情，最后部署大家必须在3天之内完成。

于是，所有人都在这3天内放下原有的工作，打破了原有的计划，全部围绕这个最新的部署去调动所有的资源和能量。

3天可能还没到，到了第二天晚上，老板又给各位打电话，说是这两天确定的计划取消，还按照原定计划去执行，或者重新调整计划。

结果是，预算编制出来，无法执行，对各部门也没有约束力。

因为，老板自己把预算给废除了。

6.预算是协助战略实施的一种管理工具吗？

预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实务以及人力资源，协助企业实行既定的战略目标，监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。

第二讲企业为什么需要全面预算管理（下）

预算管理常见问题分析

（二）

某饮料公司的预算

某饮料公司开发了新饮料，由于市场定位比较准确，市场研究部认为饮料会畅销，可是营销部不同意他们的观点，在编制营销预算时，市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱；

营销部认为只有800万箱；

生产部害怕没有库存不能及时供货，于是，生产部在制定生产预算时，确定了700万箱；

资金部考虑到公司对本部门的财务费用指标考核问题，为降低利息支出，把预算确定为600万箱。

由于部门间缺乏有效的沟通，每个部门都按照自己的理解去编制预算，结果可想而知。

产品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜爱，市场出现断货现象。

销售部门发现严重缺货，赶紧追加采购，可是采购部来不及采购原料，生产部门也来不及调整生产产能。

生产部门提出追加投资，财务部却因为没有预算计划无法满足追加投资的需要，结果丧失了大好的市场机会。

预算管理需要良好的预算管理文化，良好的预算管理文化是企业预算管理推动的土壤和前提。

但是目前的现状是，很多单位，预算管理存在着一抓就死、一放就乱的现象，特别是国有企业，往往是垂直领导的，中央单位下达计划和预算指标，下达到省里，省里再把它分解到地区，预算都是自上而下的，下面的单位没有积极性。

主要问题是公司在制度和文化管理方面产生了冲突。

还有一些单位的预算和公司战略规划是两张皮，有的压根就没有，有的甚至可能产生冲突，这样的企业很难有适当的预算管理。

“台竖”企业的故事

台湾有一家叫“台竖”的集团，预算管理很有水平。

公司董事会下设由十几个人组成总参谋部，作为常设机构，专门负责预算的审核和预算监控。

总参谋部的人来自公司的不同部门，在公司的每个环节基本上都呆过，对公司大部分环节都比较熟悉。

公司各个部门报上来的预算，都经过他们审查。

公司要求财务部的预算编制人员不能总在财务部，要到生产、营销、采购、人力资源等各个部门实习和工作，从对其他部门的工作有所了解，变成非常熟悉公司各业务流程和环节、全方位的通才。

这样，编制的预算才能适合实际的需要。

什么是全面预算

1.全面预算的概念

预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实物以及人力资源，协作企业实现即定的战略目标。

监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。

按照管理学大师德鲁克的观点，如果没有罗盘，航船将会在大海上随波逐流，任意航行，不知道最后会偏到什么方向，可能永远达不到想要去的港口。

但是有了罗盘，虽然航船可能会偏离航道，但是最终它一定会达到想要去的地方，这就是预算的价值。

2.特点

全面预算主要有以下七个特点：

它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账；

它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支，而且每一个部门的日常工作都已经数量化了；

它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支；

根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度；

这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用；

这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；

为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明。

3.预算是协助战略实施的一种管理工具

通过实施预算管理，千斤重担众人挑，人人肩上有指标。

预算是建立在预测的基础上，预算不等于预测，预测是预算的起点和基础，没有良好的预测，预算不可能准确，而要想预算准确，一定要做好预测。

有以下两种方法可以利用：

定性方法

定性方法主要是专家预测法（通常叫德尔菲法），例如职业经理人预测法、第一线营销人员预测法等。

定量方法

定量方法分两种：

一种是统计学上的常用方法，例如时间序列预测法、回归分析法等。

这类方法要有大量的数据作依据，通过建立数学模型，运用统计分析软件计算和分析。

第三讲企业编制全面预算的十大秘诀（上）

秘诀一：

确定全面预算管理的起点与平台

（一）根据不同企业的生命周期，确定不同的预算起点

1.初创期企业预算起点确定

初创期企业，公司的主要风险在于投资能否及时得到回报、公司对市场了解程度以及产品是否被市场接受。

、

这时预算以资本预算为起点，即资本预算。

首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题，确保效益最大化，包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。

2.成长期企业的预算起点确定

市场占有率的提升是预算的起点。

增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率，此时应以销售预算为起点，围绕如何尽量扩大销售量进行预算。

企业更关注的是市场份额成长。

3.成熟期企业的预算起点确定

进入相对成熟期，公司的成长空间，或者成长节奏会放慢，成长增幅会下降。

这时，销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。

在市场销售额不能够再进一步提升的前提下，如何控制成本费用，令企业效益最大化，是这一阶段考虑的中心。

4.衰退期企业的预算起点确定

进入衰退期，市场竞争越来越激烈，产品慢慢进入淘汰阶段，这时要以现金流量预算为起点，主要考虑如何能把现金尽量回收。

像榨取瘦狗一样，把它宰了，还要做狗肉火锅。

（二）根据产品线的丰富程度确定预算起点

产品线丰富的企业，针对不同产品，采用不同预算策略。

公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位，预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心，也可以是人为划分，例如有些单位没有一个利润中心，但是可以人为地设定一个。

〔移动公司的预算管理〕

中国某移动公司把集团作为投资中心，把各子公司作为投资中心，集团各职能部门仅作为成本费用中心，下属分公司或子公司的下属营销部，虽然不是独立核算单位，但也被人为作为利润中心。

移动公司在考量集团公司和子公司的预算起点时，采用的指标也稍有不同，例如在考量集团公司的预算起点时，以净资产收益率为起点。

秘诀二：

建立完善的预算管理组织

（一）预算组织结构的层次

做好预算管理，一定要有组织保证。

预算管理的组织保证一般分成以下三个层面：

预算管理委员会是常设机构，由公司最高决策层组成，通常由董事长担当；

预算管理委员会日常管理机构，是中间层，负责预算管理的编审工作；

作业层，就是各责任中心分别指定1～2人，具体负责预算的编制、分析、监控。

财务负责预算合适吗

一些单位的老板，强调自己只抓大的方面，战略性的问题，把预算交给财务部，由财务总监负责，例如民营企业在选择财务总监时，往往是人比较可靠，很多都是老板的亲戚，但是专业未必好。

如果公司让这样的人负责预算编制，这种做法存在的问题是，很多单位财务总监权力不大，位置不高，预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行，预算的效果很差。

（二）预算管理组织机构

建立完善的预算管理组织机构，如下表3-1所示：

机构或部门

主要成员

主要职责

预算管理委员会（常设机构）

董事长或CEO、总经理、副总经理、CFO、职能部门或责任单位负责人

1.审议确定政策或目标

2.审定下达预算

3.根据需要调整修订预算

4.分析预算执行报告，制定奖惩规定

5.仲裁预算冲突

财务总监

组织协调预算编制，报告预算执行

财务部门

财务经理、主管或预算人员

在预算委员会和财务总监领导下，编制预算，测定目标，初审、汇总平衡预算表，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修改建议，协调解决问题

其他职能部门

职能部门负责人和预算人员

编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况

作业单位

车间、班组负责人及有关人员

提供预算编制基础数据，编制预算草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况

表3-1预算管理组织机构

第四讲企业编制全面预算的十大秘诀（中）

秘诀三：

确定全面预算编制方式

1.自上而下方式

优点：

从上面往下推，上层的战略意图比较容易实现。

缺点：

下属单位怨言很多，积极性没有得到发挥，权力在上级的手里。

适用范围：

适用业务单一、比较稳定的单位，例如，事业单位、外部环境变化不大的工厂，以及垄断性企业。

图4-1公司预算编制自上而下和自下而上方式示意图

2.自下而上的方式

自下而上的方式是指总部提出总体责任目标，各单位根据公司整体目标，自行申报完成任务数，最后汇总，确定与整体的目标是否达成一致的意见。

体现分权，下属单位积极性被调动起来。

下属单位容易打埋伏，不利于调动所有潜能，可能效用没有发挥到极致。

适用资本控股型的公司。

【自检4-1】

请您回答自下而上预算编制的特点及其使用范围是什么？

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3.上下结合的方式

按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正原则，把前面两种方式的优点结合起来，把缺点尽量减少，意见容易趋同。

工作量大，时间长，效率低。

适合那些公司预算时间不长的单位，