企业跨文化冲突与解决策略研究Word文档格式.docx

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　　文献标识码：

A

　　文章编号：

1672-3198（2011）07-0133-02

　　1引言

　　在当今世界经济一体化和全球化进程日益迅速的高科技时代，跨国公司已成为突破国界、人员等限制的充分配置全球资源的必然选择。

然而在跨国经营浪潮中，员工之间由于国家、民族、文化背景差异而发生激烈的矛盾和冲突，使得跨国公司的经营管理遭遇了跨文化冲突带来的新难题。

因此，如何在世界文化交叉的背景下，理解文化差异，深入探究跨文化冲突的原因和表现，并寻找出适应这一跨文化趋势的有效的企业经营管理策略成为跨国企业全球化经营成败的重要一步，也是学术界和管理者亟待解决的课题。

　　这一课题已经引起各国学者不少关注。

美国Thomas应用了Black和Mouton的管理方格理论，将管理方格的两个坐标重新定义为“对他人的关注”与“对自我的关注”两个维度，得出竞争型、妥协型、回避型、体谅型、合作型五种解决冲突的策略。

美国跨文化管理学者PaulF.Buller、Kenneths.Anderson和JohnJ.KohlS提出了决策树模型，并辨别了处理跨文化冲突的六种基本的策略:

逃避、强迫、教育、协商、适应和协作。

加拿大跨文化组织管理学家南希&

#8226;

爱德勒认为凌越、折衷、融合这三种方案可用于解决组织跨文化冲突。

而我国的俞文钊、贾咏（1997）通过实证研究了近30家德国、日本、美国、瑞士、港台地区的中外合资企业和19家企业的28位经理的现场访谈和问卷调查资料，得出了解决跨文化冲突的管理模式――共同管理文化新模式（commonmanagementCulture，简称CMC模式）。

　　2跨文化冲突的定义

　　跨文化（Cross-culture）是指跨越不同国家不同民族界线的文化。

跨文化冲突就是指不同形态的文化或者文化要素之间存在的相互对立、相互排斥的现象,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部的员工由于分属不同文化背景而产生的冲突。

这是由于在跨国公司中，可能存在员工社会、政治、风俗习惯、文化背景等因素的不同，而导致在语言理解、沟通风格、社会性格等方面产生较大的差异，而这些差异往往会导致经营理念、管理方法、利益分配、管理决策、人力资源决策等方面的冲突。

　　3跨文化冲突的原因

　　3.1民族优越感

　　民族优越感是指以其个人所属族群为出发点来看待一切事物，偏爱本族群生活方式，以自己的生活方式为标准，否定或藐视其他族群的生活方式和文化成就。

这是一种过分强调和重视自身价值和利益而贬低其他民族群体的主观主义态度。

而在企业这一具体环境中，则是指跨国公司的某些人群认为本民族优越于其他民族，并按照本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他民族人们的价值观、风俗习惯、人际交往方式、行为举止、管理模式等。

当跨国企业内部不同民族的员工存在民族优越感时，必然会产生相互之间的抵制和排斥，导致企业跨文化冲突的产生。

　　3.2个人主义和集体主义

　　美国管理心理学家吉特霍夫斯泰德（1984-1991）曾对在某一跨国公司任职的来自世界40个国家和地区的各类职员进行了一项长达7年的研究,指出不同国家在文化上的差异有四个维度，而个人主义-集体主义是其中之一，并列举了部分国家和地区在这个维度上的量化值。

美国是最为看重个人主义。

而德国只是排在追求个人主义的第15位。

两个国家个人主义程度差别所造成的冲突在Steinmetz和White（1998）分析戴姆勒-克莱斯勒公司德方与美方讨论经理与员工薪水差距问题上有很明显的表现。

德方认为经理和员工的薪水应该大致相等，差距不能太大，否则，会扩大贫富悬殊，不利于社会的稳定。

但美方却不认同这样观点，指出经理要对自己做出的每一项决策负责，因此也理应按其每一项成功的决策取得相应的回报，这必然要导致其与员工的工资有一定差距。

　　3.3宗教信仰和风俗习惯的差异

　　不同宗教的倾向和禁忌是不同的,造成人们行为准则、价值观念、态度、行为的不同。

跨国公司的管理人员经常对不同宗教信仰的人民的行为感到难以理解和困惑，导致在跨国经营中常常遭遇文化冲突。

倘若他们能对当今一些广为流传的宗教进行研究,那么困惑就能轻易解除，并能做出正确的决策。

另外,宗教还会对人们的消费行为和模式产生直接影响。

受各自传统文化的影响，各个国家、地区和民族形成其独特的消费习惯、偏好和禁忌等风俗习惯。

例如，伊斯兰教禁止饮酒或含酒精的饮料，因此酒类产品或含酒精的饮料都不得进入伊斯兰教国家。

尼泊尔人认为动物的皮是不洁净的，十分忌用皮做任何物品。

因此，毛皮制的衣服和饰品等产品就不可能进入尼泊尔的市场。

所以，跨国企业的海外经营者若能了解这些风俗习惯，便能迎合某些独特的消费习惯和避免触犯某些禁忌，取得经营商的成功。

　　3.4不同的语言和沟通方式导致信息理解的差异

　　语言和文字作为人类沟通的最主要的形式，体现了一种文化的思维模式。

不同国家或民族的语言、文字都具有其深层的涵义和文化烙印，因此要掌握一门语言和灵活运用一种文字是了解它所体现的文化的关键。

但由于存在语言障碍和沟通方式的不同，人们对风俗习惯、价值观等认识不同，容易产生信息理解差异。

例如，竖起大拇指这个手势对不同国家人民来说，表示不同的意思。

在美国表示“棒极了”，在北美人眼中，表示要求搭便车，在尼日利亚却被认为非常粗鲁，因此必须避免摆出这个手势，在日本表示“5”，德国则表示“L”。

可以看出，人们同一表达方式却描述不一样的意思。

如果在企业的实际跨国经营过程中不对此进行及时妥善地协调,则极有可能会造成严重的文化冲突。

　　4跨文化冲突的表现

　　4.1管理理念的冲突

（1）领导职权。

西方是一个较为重视法律、法规、条文和规则的社会。

在管理过程中，对负责人有严格的职务、职权、职责规定，而且严格按照科学管理制度，对企业进行规范的管理。

而东方文化中，却是以人为本的理念，看重人与人之间的感情交流和联系，注重礼节，这与西方的领导职权分配和运用模式格格不入。

（2）激励机制。

激励在不同的文化环境下有不同的表现方式。

如美国人民受当地文化影响，把工作当作是人生的一种体验和享受，因此将积极热情注入到工作之中。

而在墨西哥中，人民只将工作作为一种解决衣食住行的一种谋生手段。

由于这种差异导致了在激励机制和政策上的差异。

　　（3）组织协调方式。

跨国企业内部具有不同文化背景的管理者选择的组织协调方式是不同的。

例如，日本在商谈某些经营方案和决策时往往采用“和风细雨”的组织协调方式，而美国则是严格按照规章制度来管理和约束员工。

　　4.2经营目标、权力层次、风险偏好等经营管理中的冲突

　　文化、文化环境的差异导致了管理者会有着不同的经营目标，这往往使跨国企业内部各阶层管理者对经营目标设定和理解的不一致。

西方经营者把经济利益放在经营目标的首位，而中方经营者重视抽象的更高层次的指标如社会福利等。

而在组织权利层次上，多层次权利组织结构多为中方所采用，而西方企业更倾向于较少的权力层次。

在对待风险的态度方面，由于受东方文化保守、风险规避传统等影响，东方经营者会在经营中多采用保守策略，逃避风险和采用集体负责制的管理手段。

而西方经营者是富有挑战性和冒险精神，经营中多表现为决策大胆、敢于探索和采用新经营理念和策略。

　　4.3人力资源开发与管理的冲突

（1）人才任用和职务升迁。

中方在人才选拔方面重德才兼备，比较重视学历、人际关系和个人社会家庭背景和政治素质，导致选用的具有学历的人才不具有组织管理能力，职务晋升往往靠关系、家庭背景等。

而西方则是把个人能力作为首选人才的标准，并根据员工的实际能力和绩效安排职务晋升。

中方不太喜欢聘请过于频繁跳槽的员工，也常常以某些理由和条件限制人才流出。

而外方认为,人员流动可以保持企业活力,激发创造力，并鼓励自己的职工不断跳槽,形成合理的年龄、知识、技能结构。

（2）薪酬政策。

中国企业重视员工学历、工龄、资历，薪酬增长幅度往往与企业经营绩效直接挂钩。

而外方企业则会根据不同的岗位性质、员工能力确定工资，并根据物价指数和生活费用指数相应的调整工资的增长幅度。

　　5跨文化冲突的解决策略

　　跨国公司不可避免地会遇到跨文化冲突问题，可以采用以下的策略：

　　5.1正视和辨别文化差异，加强跨文化培训

　　在寻求解决跨文化冲突策略时首先必须要管理层对跨国企业内的文化差异进行深入的分析和辨别。

可运用管理心理学家吉特霍夫斯泰德提出的五维度的民族文化差异来辨析。

民族文化差异的5个维度是权力距离、个人主义-集体主义、阳性度-阴性度、不确定性规避和长期取向。

在充分了解企业内部的文化差异的基础上再对全体员工进行跨文化培训。

培训的主要内容是：

充分认识企业内部“和而不同”的文化精髓，以缩小文化差异；

提高跨文化交流与沟通的技巧，以突破不同文化背景员工的沟通障碍，增进相互理解和包容；

建立各种解决员工跨文化疑惑和问题的组织渠道。

　　5.2顺应当地文化，构建企业文化本土化策略

　　顺应当地文化，构建企业文化本土化策略也就是在海外的跨国企业必须雇佣当地人为职员，因为当地雇员对当地的文化、风俗习惯、经济走势、政府政策法规和市场形势等都十分熟悉，而且熟知当地消费者消费心理、习惯，清楚消费者的需要，方便跨国企业在当地开拓新市场。

而且由于选用当地雇员，减少了海外派遣人员，也降低了跨国经营的费用。

　　5.3通过多种文化的妥协和协作，构建企业文化相容策略

　　在跨国企业经营过程中，各方若对某些未能达成一致意见的问题上做出协商和妥协便能有效地完成工作。

并且在这个过程中，可以寻求更能适合跨国企业环境要求和未来发展战略的公认的经营观念、企业文化和解决方法。

这样充分调动了员工的思想、智慧、专业知识，也整合了多元文化，达到文化相容，促进企业长远发展。

　　5.4支配当地文化，构建企业文化渗透策略

　　也就是说在跨国企业中，跨国公司将母国文化居于统治地位，借助母国强大的经济实力，对公司当地员工逐渐进行文化渗透，以其规矩、原则和人力资源管理模式支配东道国的经营决策和管理。

　　6结束语

　　跨文化冲突在21世纪经济全球化的浪潮中已成为跨国公司不可避免的问题，这对企业来说既是机遇又是挑战。

如果跨国企业能够重视文化差异，掌握跨文化管理的艺术和技巧，不断总结经验和加强创新，构建适合自己的跨文化管理策略和模式，有效地解决跨文化冲突，必然能增强自己的核心竞争力，使跨国经营取得成功。

　　参考文献

　　［1］?

@ThomasC.Schelling.TheStrategyofConflict［M］.NewYork:

HarvardUniversityPress，2007.

　　［2］?

@2.陈晓萍．跨文化管理［M］．北京：

清华大学出版社，2005.

　　［3］?

@孙瑜.经济全球化背景下的企业跨文化冲突管理［J］.北方经贸，2008,（3）.

　　［4］?

@王林，杨东涛，秦伟平.知识经济时代的跨文化冲突与管理研究［J］.现代管理科学,2009，（12）.

　　［5］?

@解淑青.跨国公司的跨文化冲突与策略研究［J］.经济理论与经济管理,2008,（10）.