现代集团化财务管理特征及管理体系构建Word格式.docx
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一是集团总部及核心企业的关系实际上是资产一体化的经济关系,核心企业就是集团的母公司,既行使作为集团母公司的职能,又行使企业集团的职能。
即核心企业(母公司)对内行使管理职能,对外代表企业集团整体。
我国的企业集团基本上都是在原有核心企业基础上设立的,往往是一套机构,两块牌子;
二是集团总部及核心企业实现了资产分离,集团就是母公司,而核心企业是集团的一个子公司,集团和核心企业的关系是母子公司的关系,集团实行资产经营,而子公司实行生产经营,二者实际上是股东和企业的关系。
2.集团化财务管理――实现集团化管理的核心职能
2.1财务管理是集团化管理的核心
对于一个管理多层级、经营多元化的集团企业来讲,如何进行集团化运作,并实现和加强对集团内部各个组织层级的管理,是当前亟需关注和不断研究完善的新课题。
而加强集团内部财务监管,特别是加强集团母子公司之间的财务管理和控制问题,则更是重中之重,因为财务管理是集团化管理的核心环节。
集团化的财务管理是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的,为保证集团整体利益和财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。
这种集团化财务管理的宗旨,是为了更好地整合和发挥集团整体的资源优势,并保证集团整体利益最大化以及集团整体发展战略目标的实现。
因此,构建一个规范的企业集团母子公司财务管理体系,是有效实现企业集团管理目标的前提和基础,该体系是由母子公司财务管理体制和财务控制方式所组成。
2.2集团化财务管理的内容和对象
企业集团如何按照集团整体价值最大化的要求制定理财方针、筹资、投资和分配利润?
如何使有限资源得到最佳配置?
如何建立一个有效的管理监控机制,使集团日常的财务活动,在确保完成集团董事会所确定目标的前提下正常地开展起来?
企业集团的财务负责人在集团化公司治理中,处于何等地位,扮演何种角色?
怎样建立一个反应灵敏、分工明确、监控严密、规范高效的内部财务管理系统等?
这些都是集团财务管理工作所要考虑和解决的问题。
因此,集团化的财务管理必须以市场为导向,以资本为纽带,以现代企业制度为保证,合理配置企业集团资源,优化集团产业资源结构,发挥集团优势,提高资本的运营效率。
集团化财务管理的关键,是正确处理和解决好集团内部母公司及下属子公司之间的集权及分权关系。
集团化财务管理的有效实施对象,主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。
对于参股公司和关联公司来说,由于资本的控制力度不足原因,导致集团化财务管理的实施和影响力度有限
3.集团化财务管理的复杂多样性特征
集团是由众多法人组织构成的、具有多层级结构的企业联合体,这就决定了集团化财务管理具有以下几方面的特征:
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体现为财务管理主体的多元性。
在企业集团中,不仅母公司具有独立的法人地位以及及之相对应的独立的经营理财自主权,子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及及之相对应的独立的经营理财自主权。
同时,由于母公司的财务部门及下属成员企业的财务部门不属于直接上下级关系,它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的,而是通过建立规章制度、人事参及及利用各种财务调控手段等方式实现。
集团以母公司(核心企业)为管理主体,更多地体现集团母公司股东的意志,并呈现为一元中心(集团母公司)下的多层级(各子公司和参股、关联公司)复合结构特征。
体现为管理对象和管理层级的复杂性。
在非集团化组织的企业里,财务管理指向的是企业内部的各个部门和非法人经营组织(如分公司)。
而在集团化组织环境中,集团财务管理不仅要处理好母公司的经营事务,更重要的是要调整、规范好集团组织体系中各成员企业即法人之间的利益关系。
财务管理的层级变得较为复杂,其中包括集团整体财务管理、母公司财务管理、下属子公司、参股公司以及关联公司的财务管理。
体现为财务管理目标的多样性。
集团化财务管理目标的多样性,源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。
由于成员企业及母公司在法律上有着同等的法人地位,是彼此独立的利益主体,因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。
而集团化财务管理更强调对于企业集团整体的宏观调控,优化配置集团内部各成员单位的财务资源,实现集团对所属成员企业的管理及控制,统一部署财务政策,围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划,服务于集团的整体利益,并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。
体现为财务管理方法的复杂性。
由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征,集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等,需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。
体现为财务资源调配的复杂性。
由于企业集团各成员企业的业务周期和行业性质不同,导致资金使用和资金调剂的难度加大。
随着集团所属成员的不断增加,集团产业规模的不断扩张和多元化发展,可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大,资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
体现为财务政策和制度的趋同性。
为了实现集团整体利益目标、财务资源共享和财务内部协同,集团化的财务管理在财务战略、财务政策、财务管理和会计核算制度等方面,都越来越体现出高度的趋同性和一致性。
二.集团化财务管理的模式
1.现代企业的集团化控制及财务控制
1.1企业集团中的代理成本及资本控制
现代企业制度中委托代理关系的出现,使得在单体企业中产生了委托代理问题,导致代理理论成为现代经济社会永恒的研究课题。
由于企业集团是一个多层级的、产权网络化的法人联合体,在本质上是多重的契约关系,因此其委托代理关系表现出多重性的特征。
具体体现为:
集团母公司的股东作为原始出资人,及母公司的经营者有委托代理关系;
集团母公司作为子公司的出资人,及子公司的经营者也有委托代理关系,依此类推。
由于集团内部的层层资本控制关系,导致企业集团具有多级委托代理关系。
由于多重委托代理关系的存在,企业集团中管理者违背所有者的目标,而追求个人目标效用最大化的倾向就更为突出,使所有者的资本权益面临的风险进一步加大。
企业集团的所有者为了降低、减少这种风险或损失,实现其资本保值增值目标,就要通过资本控制的方式控制代理成本。
1.2企业集团控制的两个层面
企业集团的控制有两个层面:
一是对集团中成员企业的定位控制,即在企业自身定位问题上有决定权,最终作用对象是企业的重要经营及财务决策;
二是对企业集团内部经营业务的实际控制,即日常管理、一般决策和重大问题决策,以及在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正。
这两个层面,前者其实是组织架构和权利分配的问题,后者为控制的实际操作以及确定标准、衡量业绩、纠正偏差的过程,二者都反映在目标控制、过程控制及结果控制之中。
1.3集团化财务管理的一个基本层面和三个环节
企业集团化管理体制的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制体制。
可以分为两个领域的控制:
一是以产业或产品为基础的生产和市场的经营控制,二是以产权为基础的企业组织结构控制,两者互为依托。
企业集团管理的基础是控制问题,反映到财务上,集团化财务管理的基础也是财务控制问题。
作为集团化控制的核心环节和主要方式,财务控制可以理解为一个基本层面(即控制的框架,包括集权及分权的安排、组织结构的设计及财务人员的职能)及三个环节(目标控制、实施过程控制以及监督评价)。
企业集团化财务控制的核心是企业集团得以形成的联接纽带,即资本控制,这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的,这是集团化财务控制的基本层面。
从集团化财务控制的环节上看,目标控制包括目标的制定、实施及考核,主要是通过预算及责任会计来实现的;
过程控制其实是集团化财务管理的具体操作问题,如存货控制、成本控制、信用控制等;
监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价等。
2.集团化的财务管理体制
由于企业集团是多个法人的联合体,同时通过层层控股及参股,使得企业集团的财务管理主体不仅是多个,而且是多层级的,因此无论是从集团组建的宗旨,即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应,还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。
子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策及基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中,服从母公司对集团整体财务资源的整合及重组。
财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础,大致可分为三类,即集权制、分权制、折中制。
财务决策管理权限的划分,是整个财务管理体制的核心,集权制及分权制之差别,并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念,而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。
2.1集权制
集权制的财务管理体制是指,企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理,下属子公司没有财务决策权。
它的优点在于集团内部各项决策均由集团母公司制定或部署,集团内部可充分利用有限资源,实现财务资源整合和财务规模效益,最大限度地降低资金成本、风险损失、提高财务决策和执行的效率和效果。
但采用集权制模式的财务管理体制,不利于调动集团内部下属子公司的积极性和主动性,导致财务资源的内耗损失较大,以及产生下属子公司财务工作的不作为现象。
2.2分权制
分权制的财务管理体制是指,企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权,而将日常财务决策权完全下放到下属子公司,下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。
它的优点是:
由于下属子公司有权对影响经营成果的相关财务因素进行控制,加之了解情况,有利于针对问题及时做出有效决策,因地制宜地搞好各项业务,同时也有利于分散经营和财务风险,提高下属子公司的积极性和主动性,促进下属子公司相关人员成长。
但如果各个下属子公司都从本单位利益出发实施财务管理行为,则容易造成集团内部整体性财务资源浪费、财务资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果。
2.3折中制
折中制的财务管理体制是对集权制及分权制相结合的一种财务管理体制。
简单讲,就是集权下的分权。
企业集团统一制定各种内部管理制度和重大财务政策,下属各子公司遵照执行,但可以根据自身特点,加以补充和完善。
同时,企业集团对重大财务管理权限实行集中管理,但允许下属子公司根据自身情况,自主进行有关财务管理活动,充分发挥下属子公司经营管理的积极性。
另外,对于涉及不重要的财务管理权限,根据实际情况,可以有针对性和限制性地进行权利下放,但要保持对下属子公司在授权范围内行使的财务决策行为进行有效监督和控制。
三.现代集团化的财务管理体系构建
一个完整的集团化财务管理包括财务组织管理、财务人员管理、财务制度管理、财务预算管理等。
1.财务组织管理体系构建
企业集团是由内部各个不同企业组织集合而成,而集团母公司作为集团最高层,其管理幅度是有限度的,因而就产生了分权的必要。
权力分散可能带来局部及整体目标的不一致,分权的企业集团内部需要适当的财务管理和控制,而在企业集团内部通过设置特定的管理组织形式,可以有效地解决局部
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- 现代 集团化 财务管理 特征 管理体系 构建