软件项目管理过程Word文件下载.docx

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批准通过

1目的和围

目的：

项目管理过程详细描述了项目的启动、执行和结束的过程。

便于项目负责人对软件项目进行管理和监控。

围：

当获得一个项目并且指定项目负责人后，本过程开始执行。

项目管理过程覆盖了项目的整个生命周期。

此过程主要涉与到：

在项目起始阶段评审合同中的约定和进行项目策划；

在项目执行阶段进行项目监督和与其他部门、小组的关系管理；

在项目结束阶段进行项目结束分析，确定和记录项目中遵循的最佳实践。

1.1项目策划涉与到

●基于以下各项，定义项目过程使用的生命周期模型（例如：

瀑布型、螺旋型、重叠瀑布型）：

❍客户的要求

❍组织标准软件过程（OSSP）

❍裁剪指南

❍过程财富

●定义项目的组织结构

●确定交付的工作产品

●确定项目的风险与风险缓解措施

●识别培训需求

●基于以下各项，确定项目的质量目标：

验收时的缺陷比例、生产率、进度和质量成本：

❍客户的需求

❍组织的改进目标

❍过程数据库

❍过程能力基线

●确定实现项目质量目标的战略方法：

❍缺陷预防

❍使用工具

❍改变过程/方法

●设定对工作产品（如设计文档、代码）评审和测试时的过程性能指标

●确定进行目标和风险跟踪的里程碑，以便采取适当的改正和预防措施

1.2项目执行涉与

●按照项目计划和项目过程实施项目

●按照项目计划，在里程碑处进行跟踪，必要时采取纠正措施

●按照过程性能指标进行跟踪，必要时采取纠正措施

❍对于代码，确定程序级缺陷

❍代码评审的有效性

❍单元测试的有效性

❍程序级（编码、代码评审、单元测试）的工作量：

估计值vs.实际值

●执行缺陷预防活动

1.3项目结束涉与

●进行分析，比较项目的实际性能和预先设定的目标

●收集项目的经验，更新过程数据库，向SEPG提交过程财富和BoK

●向SEPG提交量度分析报告、里程碑报告和过程财富

如果项目的实施涉与到多个开发中心，根据工作的性质，每个开发团队应有一个协调人，其职责是：

与项目负责人交流、控制和监督该开发中心的有关该项目的活动、与该开发中心的经理进行协调

2过程阶段

●项目启动

●项目实施

●项目结束

3进入准则

●可以获得合同/项目授权

●RFP或建议书或合同或需求文档

●金宇恒和客户要求的过程/方法

●过程数据库和过程财富

●组织围有关质量、工作量和进度的改进目标

●组织围有关可用工具的信息

●组织围的缺陷分析

●估计指南

4退出准则

●项目策划

❍项目计划已经制定、经过小组评审、经过SEPG评审、经过高级经理评审和批准并且置于配置管理之下

❍客户已验收所有的工作产品

❍项目收工会议已进行、过程数据库已更新、过程财富和量度分析报告已提交

5交付的工作产品

5.1策划阶段

●项目计划和进度

●其它的补充计划，如：

培训计划、风险计划等。

这些计划可以是项目计划的一部分，也可以独立成册

●配置管理计划

●SQA计划

●评审记录

●授权记录

●培训记录

5.2实施阶段

●量度分析报告

●里程碑报告

●更新后的过程数据库

●过程财富

●更新后的项目计划和进度

5.3结束阶段

●里程碑分析报告

●更新的PDB/PAL

●状态报告

6此文档的使用者

●项目负责人

●业务经理

●客户

●SQA/SEPG

●项目组

●其它相关组

7过程

7.1过程流图

7.2过程描述

7.22.1项目起始

项目起始阶段主要涉与到对合同中的约定和项目策划（项目计划）的评审。

此阶段的主要活动有：

●建立项目工作环境（硬件/软件）

●与客户建立工作协议

●编制项目实施计划

●制定项目跟踪过程，以确保项目处于控制之下

●确定项目实施期间遵循的过程/方法

项目策划是项目开始后的第一个技术活动。

策划涉与到客户的需求，同时也要考虑到金宇恒的需求

7.2.1.1项目策划涉与

●依据裁剪指南，对组织标准软件过程进行剪裁，以满足客户的要求

●使用过程能力基线/过程数据库进行估计，并设立质量目标

●使用过程数据库（PDB）和过程财富，设定项目目标

●确定实现目标的战略，并为生命周期的每个阶段确定过程性能指标

●确定进行项目性能检查的里程碑，必要时采取纠正措施

●基于估计的工作量和给客户作出的承诺，制定风险管理计划和预备的进度表

7.2.1.2项目策划涉与的活动

●熟悉项目

❍在开始制定项目计划前，项目经理（PM）收集所有与项目有关的可用信息，分析研究这些信息以便他熟悉该项目

❍项目经理可以通过阅读需求文档、客户提交的其它信息和资料以与参考资料来熟悉项目

●执行项目启动的行政活动

❍执行行政活动，如：

获得授权、通知其它组等

❍如果使用OA系统，适当地进行系统更新以反映新项目地开始

●制定项目计划和进度

❍制定项目目标

❍制定人力资源计划

❍确定适合项目实施的标准过程

❍裁剪标准过程已满足项目需求

❍确定将使用的方法、工具、模板和标准

❍识别风险、评估影响，制定风险缓解计划

❍使用组织级的估计指南和客户需求进行规模、工作量和成本估计

❍使用组织级的指南，制定质量计划

❍确定实现质量目标的战略

❍为项目制定度量计划

❍为项目制定培训计划

❍制定项目跟踪规程

❍识别和确定项目里程碑

❍确定在项目策划期间所作的假定

❍制定项目进度

●对项目计划和进度进行小组评审

❍计划和准备由其它项目经理进行的项目计划评审

❍依照评审规程进行评审

❍编写评审报告，并且修订项目计划中的问题

❍如果需要，计划并执行重新评审

●从高级经理处获得授权，将项目计划和进度基线化

❍高级经理必须以书面的方式授权给项目经理，以便项目经理依据计划开展项目工作

❍此工作可以通过高级经理签署项目计划，或通过电子文档签发授权书

❍将项目计划和进度置于配置管理之下

❍如果使用配置管理工具，将项目计划和进度检入到配置库中

❍如果以手工的方式进行配置管理，更新变更记录

●制定和评审配置管理计划

❍使用软件配置管理计划模板编制软件配置管理计划

❍此项工作（编写SCM计划和实施配置管理活动）可由项目经理（PM）或他指定的人（作为配置经理）完成。

●制定和评审SQA计划

❍使用软件质量保证计划模板编制软件质量保证计划

❍此项工作可由项目经理或SQA代表（负责本项目的SQA活动）完成

●建立开发环境

❍安排必要的基础设施，以建立开发环境

❍其它部门或小组可能涉与到此项活动

❍SCM经理为此项目建立配置库

❍系统组提供项目所需的硬件和软件

❍行财部提供必要的资金和支持以购买开发工作所需的工具（如果公司不能提供所需的开发工具）

❍人力资源部门提供开发所需的人力资源

●为项目组成员提供已确定的培训（包括过程相关培训）和项目所需的定向培训

❍项目经理识别项目组成员所需要接受的培训

❍培训部和有资格和经验的培训师提供培训

❍SEPG提供与过程有关的培训

7.22.2项目实施

项目实施涉与到按照计划执行项目。

本阶段地主要任务包括：

分配任务、管理项目组和客户间的关系、定期地向客户和高级经理报告项目状态、更新进度表、管理需求变更和风险、在程序级监督过程性能（代码、代码评审和单元测试）、进行里程碑评审并且在必要时采取纠正和预防措施、重新策划和保持项目计划地更新。

7.2.2.1项目实施中的活动

●依照项目计划执行项目

●跟踪项目状态，必要时重新策划

❍项目经理（PM）通过以下方式跟踪项目状态：

⏹查看项目组成员的报告

⏹更新任务分配和进度表

⏹直接与项目组成员沟通

❍如果存在重大的偏差，项目经理可以重新进行策划活动，更新项目计划中相应的章节，以反映项目的实际状态

●高级经理参与评审项目状态

❍项目经理（PM）定期地向高级经理简述项目的状态，并且和高级经理一起评审项目的进展情况

❍通常每周进行一次

●管理需求变更

❍在需求发生变更的情况下，项目经理将跟踪所收到的变更请求、指导影响分析，并且从变更控制委员会（CCB）处获得变更批准

❍仅当变更请求被批准后，变更才能够得以实施

❍项目经理负责分配任务以实施变更

❍项目经理通过监督人员、项目组成员的报告或任务分配单来跟踪变更实施的状态

●监督与项目定义过程的一致性

❍项目经理通过以下方式监督项目过程的符合性：

⏹对活动的自我评审

⏹SQA审计

⏹同行评审报告

●在程序级监督项目性能

❍项目经理通过监督和查看项目组成员的报告，实现在程序级监督项目的性能

❍此报告依照项目计划中的定义，定期生成（最好是每周）

●指导里程碑评审&

重新规划/策划（必要时），以满足目标

❍在项目预先确定和指定的里程碑处，项目经理指导项目评审会议（所有项目成员均参加）

❍基于上述评审，项目经理（PM）可能重新策划项目

●基于事件驱动，进行额外的评审&

重新规划/策划

❍在关键情况下，可以进行额外的评审和从新策划

7.22.3项目结束

项目结束涉与到在客户验收后系统地整理分析项目。

项目结束数据分析是本阶段重要地活动。

分析活动主要是将项目的性能和预先设定的目标进行比较。

在分析期间，高级经理需参与到此项工作中。

识别和记录项目的最佳实践，提交到过程数据库（PDB）、过程财富库（PAL）中，以供未来的项目使用。

举行项目结束会议，项目组成员、SQA/SEPG、财务分析人员、高级经理等共同分析对比项目的性能和预先设定的目标。

在此阶段，还需要向SEPG提交量度分析报告和里程碑分析报告。

7.22.3.1项目结束阶段的活动

●执行结束分析

❍项目经理通过分析从项目中收集的量度和以下各项的发现，进行项目结束分析

⏹交付的延迟（进度上的延迟）

⏹缺陷数（产品的质量）

⏹变更请求数（规模的变更）

⏹最初的规模vs.交付时的规模

⏹最初估计的工期vs.实际的工期

⏹从已发现的错误中吸取的经验

⏹评审中发现的缺陷

⏹测试中发现的缺陷

⏹造成缺陷的原因

⏹造成延期的原因

⏹过程性能

●指导结束会议

❍当客户验收了交付的所有工作产品时，项目经理召集项目结束会议，并且述在项目结束分析中的发现

❍项目经理同时也述从项目中学到的经验和教训，以与所遵循的好的实践

❍如果使用了裁剪过的过程，将进行过程性能讨论，以便发现过程中可以改进的部分

●更新过程数据库

❍项目结束分析和量度报告将由项目经理放入过程数据库中

●向SEPG提交量度分析报告和里程碑报告

❍项目经理依据项目的其它相关报告，制定上述报告；

并将这些报告提交给SEPG以供将来分析使用

●向SEPG提交过程财富

❍向SEPG提交裁剪过的过程、客户化的模板、表格；

以与客户提供的过程、模板和表格，以供SEPG在未来研究和分析

●归档项目资料

❍项目经理收集所有与项目相关的资料，并进行分类、归档

❍归档的资料应存储在可移动的介质中

❍归档的资料应存储在不同位置的办公室中

●释放项目组成员和资源

❍项目经理通过向有关部门发送项目结束信息，释放项目组成员和其它基础设施