软件工程硕士学位论文开题报告Word文件下载.docx
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导师姓名:
硕士生所在单位名称:
填表日期:
年月日
开题报告内容
提示:
1、工程硕士的学位论文的选题应直接来源于生产实际或具有明确的生产背景和应用价值,可以是一个完整的工程项目策划、工程设计项目或技术改造项目,可以是技术攻关研究专题,可以是新工艺、新设备、新材料、新产品的研制与开发,论文选题应有一定的技术难度、先进性和工作量,能体现作者综合运用科学理论、方法和技术手段解决工程实际问题的能力。
2、学位论文的形式可以是工程设计、产品研制报告、研究论文。
3、内容包括文献综述和选题两部分(查阅中、外文资料数量不少于20篇,书面报告6000字以上,所阅文献目录清单附后)
课题名称:
大型广告企业工作流管理平台设计与实现
一、选题的意义及目的
当今世界全球性的网络化、信息化进程正改变着人们的生活方式,面对社会经济发展所带来的信息膨胀,面对飞速发展的现代信息技术,不同规模的企业都不失时机地引入现代化、信息化。
充分利用现代信息技术进行自身的信息化建设、实现企业管理平台;
充分利用网络信息渠道高效率地进行信息的交流与协作以适应时代的发展需求已成为今天各个企业的共识与目标,而建设一套优秀的企业管理平台系统则是实现这一目标的充要条件。
本论文工程客户方江苏大贺国际广告集团创立于1994年,注册资本13800万元,目前其综合实力在中国广告业排名第4位,并已拥有本土广告行业第一家上市公司系,大贺成为中国广告行业内首家获得ISO9001:
2000国际质量管理体系认证的广告企业,并被欧美媒体誉为“亚洲地区科技含量最高的数码典范企业”。
其直属子公司大贺智作集团在全国近三十座城市拥有分支机构,以跨地区的资源网络为客户提供真正的从“策略-创意-设计-智作-工程-发布-监控评估”的全程化、一站式、一体化的整合传播方案。
全国化的机构设置使得大贺智作集团拥有服务全国规模客户的能力,客户总部只需对一个窗口,就能获得全国流程、标准一致的服务,高质高效;
大贺智作集团拥有自己完整的产业链:
喷绘写真、亚克力智作、数码印刷,并均拥有顶尖的智作设备和技术,同时配合专业的施工团队,确保了高品质的广告呈现效果;
凭借其优质的专业能力和完善的服务体。
大贺智作集团由集团总部、财务中心、媒体管理中心、智作管理中心和智慧中心组成。
其中总部为集团制定发展战略,通过一定的监管手段保证集团发展战略目标的实现,并为各业务模块提供所需的关键资源和服务。
媒体管理中心主要负责全国户外媒体的经营管理,包括媒体资源管理、媒体采购及发布工作;
财务中心在分公司上报财务数据的基础上,向总部决策层和各业务管理环节提供财务数据;
智作管理中心主要负责集团项目客户的项目执行、监管,及大贺智作集团各分公司的大宗物料供应及供应商管理;
智慧中心主要为总部大客户及各分公司的项目提供策略方案和创意设计,并把项目经验总结整理后在整个集团范围内做智慧分享,同时也负责集团新项目(产品)的开发工作。
智作管理中心:
◆集团客户(全国范围执行)项目执行由制作管理中心管理服务部负责监管,此监管工作具相当的重要性和复杂性。
这类项目通常规模比较大,需要大贺分布在各地的多家分公司协作完成,需要对各地资源进行协调;
同时,这类客户与大贺也是首次合作,具有很多不确定因素,项目的成本不确定,项目的个性化也使得执行过程各不相同,这些不确定因素都将决定此项目是否能成为大贺的长期合作项目。
因此,对这类项目,大贺需要有效调配集团范围的各项资源,准确、及时掌握项目的进度、成本、质量,保证项目的顺利进行,并在执行过程中总结经验,形成针对每个项目的执行规则,以便待项目执行成熟后移交给客服,保证长期、稳定的执行。
目前,对于这类项目,重点关注的是项目的执行进度、成本及品质。
当项目部长接到订单后,会跟据项目需要,再考虑执行成本等因素,将项目分解到各分公司执行,各分公司遵循项目执行进度表(甘特图)和项目相关质量标准文件展开工作,保证项目的进度和品质,此环节目前能够有条不紊的进行;
但是,对于项目成本部分却很难把握,由于各分公司的项目核算制度不统一,再加上目前的财务软件的功能缺陷,使得项目成本无法准确、及时、明细的掌握,无法对各分公司的项目执行成本进行分析考核,无法使项目的成本得到有效控制和优化,从而无法实现企业利润最大化的目标,这是大贺项目管理过程中急需解决的重点问题之一;
◆对于统购业务,运营集团供应中心需要对各分公司现有库存信息及需要采购信息进行收集汇总,对现有库存在各分公司之间合理调配,在此基础之上进行采购需求整理,并进行采购执行。
因此众多的分公司现有库存信息尤为重要,如果库存数量不准确,则会造成采购数量的不准确,直接影响生产和交货,同时也会造成库存积压,占用资金的现象;
如果某些分公司信息提供不及时,会延误整个集团范围内的统购执行,造成各分公司的材料到货延期,影响交货期等,种种因素会给大贺带来不必要的经济损失和信誉损失。
因此,如何使收集信息的工作更加准确、及时,已成为统购业务的当务之急;
◆分公司每月会在25日之前把需求计划上报给总部供应中心。
供应中心根据此计划,并考虑具体市场情况进行审核和评估,确定具体的统购计划,并安排供应商供货事项。
但是目前,由于各分公司每月的需求计划上报不及时,和各公司的库存数和帐面数存在一定差异,导致上报的需求数据不准确,种种原因导致总部统购计划和执行频频变动,致使工作量增大,也使得供应商发货次数增加。
这样使得大贺的采购计划不能充分发挥其计划统筹的作用,也使得供应商的供货成本增加,无法满足大贺和供应商双赢的意愿;
◆各分公司的库存管理有待规范化。
由于库存管理采取手工管理方式,没有有效手段的控制,工作人员领用材料大多图方便,没有严格按照先进先出的原则执行,很多分公司仓库中还存在一些长期积压材料,这不仅占用了资金,还很有可能造成过期材料报废的损失,因此,必须通过合理有效的手段使库存管理更加规范;
◆智作管理中心要负责监控并考核各分公司的物料损耗情况,以督促各分公司生产部门对物料成本做到有效控制。
但是由于目前各分公司的材料损耗的计算原则各不相同,使得他们提供给总部的损耗数据不具有可比性,使管理中心对分公司这项考核工作有一定难度,从而使大贺的整体的智作成本难以有效控制;
◆物料损耗考核是大贺智作集团总部对各分公司进行生产监控的重要手段之一,通过各分公司的物料损耗水平可以反映各分公司的生产管理和技术水平。
只有当各分公司的物料损耗计算口径一致时,总部才能对各分公司的这项数据进行对比分析,得出各分公司生产管理水平的差异所在,并采取相应措施,使各地生产管理水平的到提升和平衡;
◆智作管理中心不仅为各分公司提供物料的供应服务,还为各分公司的生产部门提供生产所需的设备和相关的技术支持。
包括设备的采购、点检、维修、升级换代及备品备件等进行管理,保证整个集团各生产环节设备能够正常运转,避免因设备问题带来的损失。
但是由于分公司众多,生产的设备及备件众多,型号规格众多,管理起来比较困难,很难准确掌握每台设备的点检周期和维修情况,一旦不慎引起该点检时为点检,该维修时未维修,就会给企业带来由于设备故障带来的停产损失。
智慧中心:
◆大贺智慧中心为总部大客户和各分公司提供的策略方案和创业设计的支持工作主要依据《智慧服务卡》《智慧修改卡》《智慧反馈卡》三卡展开,因此这三张卡所提供的信息是否完整和确切是关键。
一旦卡上信息不全,智慧中心的工作人员与分公司等相关人员要进行反复确认,费时费力,无法提高工作的效率。
目前大贺的各分公司相关人员具流动性,加上暂时没有有效手段去规范填报内容,填报内容无法做到固化,因此在此环节上急需通过有效手段做到规范和相对固化,提高工作效率;
◆对于智慧中心来说,需要支持的分公司很多,项目也很多,哪些项目是要尽快做好的?
哪些项目是可以缓一下,需要再沟通的?
哪些项目金额比较大,应该投入更多的资源的?
哪些项目金额比较小,只需要比较基础的方案即可解决的……?
目前,指挥中心的工作人员在接到相关的工作卡之后,会对项目的轻重缓急根据一定的原则进行区分和做相应的工作安排,但是由于人为的判断,诸多因素都要考虑进去,难免会增加工作量,公允性也难以把握;
◆智慧中心的智慧分享服务也是大贺智作集团非常重视的一项工作。
为了使一些有价值的项目案例经验在集团各分公司之间得到分享,指挥中心会把这些案例信息总结整理,通过QQ的形式发给各分公司,但是,由于这项工作开展时间不长,且没有更便利的平台让各分公司随时能够去分享,各分公司还无法真正认识到这些资源的价值,因此,智慧分享的效果还没有得以充分体现,但这势必是智慧中心关注的重点工作,也是大贺智作集团非常看重的;
◆智慧中心还担任了新项目(产品)的研发工作,目前已小有成果。
在新产品研发过程中会涉及到样品的管理,从样品的设计、原料采购、制作及成形样品管理等环节,如何管理样品形成的全程信息,从而形成样品资料库,供研发使用,这也是智慧中心需要解决的问题;
在信息化的大环境中,大贺在自己的新产品中势必会增加电子信息处理的元素,因此需要寻找合适的伙伴进行合作,如何能够找到在品质上、服务等环节都能与大贺的品质相匹配的信息供应商呢?
这也是大贺的新产品开发所必需解决的难题。
媒体管理中心:
◆当每个资源的合同到期提前一个月左右就会发出预售信息,以防止资源闲置。
因此如此多的媒体资源需要管理,哪个资源的服务合同什么时候到期,须进行下一周期的预售,工作人员要进行定期的排查,此工作由于手工操作,难免带来一定的误差,从而造成资源闲置的危险;
◆当客户在提出需求意向时,大贺会为客户提供意向保留期,一旦超出保留期,客户仍未进行需求确认,相应的媒体资源就会转为预售状态。
因此,媒体资源的存在状态需要管理,是出于合同执行状态、预售状态、保留状态等等,不同的资源存在状态有须进行不同的管理方式;
◆全国的每项媒体资源都有作为大贺的商品进行管理,具有相对固定的价格体系,根据不同的地段和是否出于交通要道设定不同的价格。
由于媒体资源众多,价格体系也相对比较庞大;
各分公司根据这个价格体系执行;
◆当某分公司的客户需求的媒体资源属其他分公司管辖范围,则需与资源所属分公司进行沟通、协调,确定此媒体资源是否在相应期间尚未出售,或通过运营集团媒体管理中心进行沟通。
即目前各分公司所管辖的媒体资源信息相对独立,没有在集团范围内形成媒体信息库。
各分公司之间如有需要则须通过电话、传真、邮件等方式进行沟通,不仅沟通成本太高,而且时间不确定,不能给客户及时的响应,在这个讲求效率的大环境中,很容易给大贺带来丧失客户的威胁;
以大贺智作集团现在的经营规模和业务的复杂程度,需建立一个统一的企业管理平台,并在此基础上集成管理大贺智作集团的核心业务,优化经营成本,实现物流、信息流、资金流高度一致性、同步性和完整性,从而更准确的把握业务经营状况,更有效的对其进行监控和管理;
更加清楚地掌握企业运营各环节的成本状况,从而能够对优化成本的工作有的放矢。
最终为借助统一的信息平台实现全面的战略性和经济性收益。
二、国内外的研究现状
八十年代中期,国外出现早期的工作流管理系统,1984年,FileNet公司推出WorkFlowBusinessSystem;
1988年,ViewStar公司推出ViewStar,将图像扫描、复合文档、结构化路由、实例跟踪、关键字索引及光盘存储等功能结合在一起,形成了一种全过程支持某些业务流程的集成化软件。
九十年代,企业信息资源出现异构、分布、松耦合的特点,同时CS/BS体系结构、分布式处理等技术日益成熟。
此时要求工作流能够在大规模的异构分布式执行环境中,保证相互关联的任务能够高效运转。
工作流技术由原来的创建无纸办公环境,转而成为同化企业复杂信息环境、实现业务流程自动执行的必要工具。
随后,更多的技术被集成到工作流中来,文件管理系统、数据库、电子邮件、移动
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