招聘管理笔记.docx
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招聘管理笔记.docx
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培训的好多的内容记不清了,当时的笔记也没有做全,想到哪写哪吧,自己补充了下;希望能够帮到大家。
招聘的意义:
企业的生死关键在于人才,人力资源管理,本质上就是一个对人才进行“选、用、育、留”的全过程,其中选人占了相当重要的比例,也就是对人才的招聘。
招聘的定义:
1.招,选择,找到足够的人进行选择。
有些企业没有人来应聘,这就一定是在选择的过程当中,准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题;
2.聘,录用,就是跟应聘者谈工资、谈带路、谈生涯规划、谈发展,然后签订合同的这个过程。
新企业要重视招聘:
如果不能招到符合企业发展目标需要的员工,企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺乏合适的人而是大量的资源空置,形成浪费。
成熟企业要重视招聘:
企业在发展过程中需要持续的获得符合需求的人才,因企业发展越大,比拼的越是软实力,人才竞争的激烈程度更白热化,成功的招聘选拔工作是使企业在这场竞争中立于不败之地的前提条件。
招聘的灵魂:
招聘不是雇佣,而是一种相互吸引,用企业的吸引力去吸引应聘者到企业来上班。
企业要吸引优秀人才,首要条件是要把自己的公司搞得特别好,让员工来了就不想走。
先有梧桐树,再有金凤凰,只有把屋子打扫干净了,才会有人进来。
招聘的本质:
就是一场营销,对人才的营销。
招聘的难度:
很高,通过对大量的人员绩效差异的分析,我们发现:
人的天赋很重要。
业绩背后的最大影响因素,就是人的天赋差异。
语气去改造一个不合适的人,不如重新去选择一个对的人。
招聘和录用的作用可以体现在一下几个方面:
1.招聘和录用是企业获取人力资源的重要手段;
2.为整个企业人力资源管理工作奠定基础;
3.是人力资源投资的重要形式;
4.是对企业正面形象的宣传;
5.能提高员工的士气。
招聘中的常见误区:
1.随意承诺,遇到一个优秀人才,就想把他挖过来,对方提的条件根本没有时间去思考;或者企业本身没有标准,光凭感觉付薪。
容易对企业造成伤害。
一定提前做好方案,定好标准,按标准谈判,不要乱承诺。
2.评测误差:
在招聘过程中,不能分辨出哪些人是企业想要的,哪些人不是企业想要的。
要想找到合适的人,必须要量化,量化企业、量化老板、量化岗位、量化自我、量化他人。
3.假标准:
凭感觉、凭经验制定的标准,这些标准也有可能是受到社会太对影响所导致的。
以营销员为例,主观的感觉里美女做营销应该会更有优势,但事实恰恰相反。
真正的标准,是经过检验的,是有科学依据的,可以测评的。
4.没有计划,就是看一个好就招一个,看两个好久两个,什么时候要用人什么时候去招,没有提前的计划和准备,这就导致了企业的工作目标和工作计划不能准时的实现。
越重要的人,招聘的时间就越长。
5.职责不清,看着一个人或应聘者特别好,就先把他招进公司,但进来后让他干什么,却没有提前规划好,到底发多少钱工资也不清楚。
6.犹豫不决,就是没有决策力,有的时候明明觉得这个人不错,总要过两天才决定,结果一等两天,这个人就在其他企业上班了,好货不等人,好人才也是同样的道理。
7.没有改造,新员工必然有一些优点,也有一些坏毛病,以及一些过去的行为习惯,不同的人都带进一种文化和习惯进来,会导致企业整体文化的不纯洁和复杂。
这个时候需要对人进行改造,要把企业的文化、企业的产品、企业的愿景、企业的核心价值观等等,对新员工进行培训,施加影响,实现同化。
8.没有系统,如果一家企业没有统一的、客观的标准,就会容易受到主观因素的影响。
一旦这家企业的招聘受到主观因素的影响以后,所招聘的人更多的是面试官喜欢的类型,而未必是客观的、岗位实际需要的人。
应聘者,好看不好看不重要,讨不讨人喜欢也不重要,有没有个性都不重要,关键他能不能解决你的问题。
9.依赖老总,只有老总去找人,招聘会所招聘的,往往以中低端人才居多,都是比较简单的岗位,只要拥有详细的标准、详细的流程,有量化的要求,基本就可以完成。
10.约定模糊。
在跟别人谈薪酬的时候,一概模糊的说,你先来工作,公司是不会亏待你的,这让应聘者没有安全感。
在招聘前,应该准备好所招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准等,将这些问题都提前跟对方谈判清楚,入职之前该签订的文件都要预先签订完,做到不签完不上岗。
招聘中该做到:
1.慎重承诺;
2.合理测评;
3.建立匹配标准;
4.要有计划;
5.职责分清;
6.
果断用人;
7.全面改造;
8.建立系统;
9.老总离场管理;
10.预定清晰;
招聘管理的流程包括:
1.提出人力资源需求;
2.工作分析,明确任职资格要求;
3.拟定招聘方案/计划;
4人员招募;
5.结构化面试;
6.员工录用与反馈;
7招聘评估;
招聘系统建立的方法:
1.挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料;
2.分析、提取出相应标准;
3.找准用人需求;
4.人力资源部对用人部门培训招聘方法、流程;
5.学习运用;
6.使用组织系统工具。
思考问题:
1.我的企业在过去的招聘中经常遇到的难题是什么?
2.我的企业流失率最高的是什么岗位?
原因是什么?
3.我的企业经常采用的招聘渠道是否合理?
4.我的企业时候有专业的招聘工具?
5.我的企业是否具有专业的招聘知识和方法?
6.我的企业需要一套什么样的招聘流程?
不同的行业,由于其行业特性的差异,其用人的方式和方法也不一样。
基本分为:
工业品、快消品、代理业、服务业四大类行业。
企业发展的步骤:
1.做大;
2.做强;
3.做出名;
4.做出品味;
企业先做大,一个优秀的企业在它还咩有形成一定的爆发力之前,最首先的要埋头苦干,先挣钱,给企业一个最基本的安全保障。
企业做大以后,将面临4件事情:
1.新市场开发;
2.
降低成本;
3.节约管理费用;
4.降低税务;
扩张基本条件:
1.干部;
2.制度;
3.产品;
4.文化;
工业品:
有标准才有活路;
不同行业的用人思路:
1.服务业,善于动手;
2.代理业,懂得与他人分享;
3.工业品,找技术高手;
4.快消品,找策划人才;
思考问题:
1.我的企业属于哪个行业?
2.我的企业在发展中的核心关键是什么?
3.我的企业要用什么员工?
行业的优秀人才在哪里:
1.
第一批是以企业老板和企业高管为代表的一批人;
2.
第二批在比自己做得更优秀的企业里面;
3.
第三批示自己在开公司,甚至成为企业同行业竞争对手的那批人;
选材用人有哪五重境界:
1.
第一重,离职。
挖竞争对手的优秀人才;
2.
第二重,聘用。
随时随地使用优秀人才;
3.
第三重,合作。
招不来就请来;
4.
第四重,知位,吧人才放入囊中;
5.
第五重,移位,得不到也不让其他人得到;
招聘的步骤:
1.建立信赖,信赖是建立在有具体的资料和图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上的;
2.塑造价值,又叫公布价值,就是把应聘者招到企业,担任这个岗位,对他有什么帮助,要非常清晰的告诉别人;塑造价值三个层次:
1)行业的价值塑造;
2)企业的价值塑造;
3)岗位的价值塑造;塑造行业突出:
1)人脉的积累;
2)挣钱的前景;
3)员工的成长;
4)投资成本不高;
5)企业在行业中发展速度迅猛;
6)员工在飞速发展的行业和企业中机会多;
7)可以掌控专业的技能。
塑造企业突出:
1)企业的发展史、荣誉、行业地位;
2)使命、愿景、规划;
3)产品;塑造岗位突出:
对岗位的规划,岗位在内部的重要性、发展空间等。
只有做好了价值塑造,才能吸引并留住人才。
3.给出规划:
跟应聘者说明岗位的发展空间、晋升方向、收入期望,现在做什么,将来能做什么,如何能做好。
4.作出测评:
所有岗位在上岗前都必须经过精准的测评,确认适岗后立即成交,留住优秀人才。
控制员工流失率的几项可行措施:
1.荣誉:
冠军有荣誉证书、奖杯;
2.冠军的父母、爱人得到祝贺信,定期发短信通报员工的优秀表现;
3.有培训的机会;
4.设立流动性的优秀员工岗位(特殊工装或待遇稍高);
5.超额完成工作任务,在年终会等场合授予奖励;
6.组织优秀员工旅游;
招聘的标准:
有招聘者习惯于“多大了、属什么的、哪个地方的、什么学校毕业”招到了一大批感觉好但实际上不太好用的人。
企业在实际进行人员招聘时,要把握三个关键词:
1.驱动力;人员分为“熊熊烈火”和“小油灯”,驱动力分为原始驱动力(吃穿住行)和文明驱动力。
激活员工的原始驱动力转化为文明驱动力;
2.爱我的,有三个特征,随调随到、愿意去做危险的事情、能够匹配薪酬和当时利润的关系。
3.匹配的,企业要招聘匹配的人员,一种文化一定适合一类人,企业要把符合自身企业文化的那类人收编进来,形成合力、高效启用,才能做成大事。
选择匹配人员,一定结合企业过往优秀人员关键因子,将所有关键因子进行罗列、量化、标准化,最优秀的不一定是最好的,最匹配的才是最好。
招聘计划,如何提出人力资源需求:
人力资源需求来自于人力资源规划,包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。
何时要立即招聘:
1.公司开创新业务;
2.处理低绩效人员;
3.公司实施变革对人才的需求;
4.为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备;
如何拟定招聘计划:
1.对人力资源需求进行分析,确认待招聘的岗位、人数;
2.招聘职位工作分析,形成各招聘岗位的《工作分析表》;
3.招聘方式和招聘渠道的选择方案,以确定招聘费用预算;
4.核算招聘费用预算包括:
招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。
5.列出招聘实施主体和参与部门/人员;
6.确定面试的方案;
7.列出各岗位招聘要求完成的时间。
招聘渠道:
1.内部招聘,晋升、工作轮换、调岗;
2.外部招聘:
招聘会、网络、报纸广告、校园招聘、猎头、员工推荐。
不同招聘渠道优缺点:
1.内部优点,员工熟悉本企业的情况,容易很快进入角色,招聘和培训成本低,激发员工的内在积极性。
缺点,缺少思想碰撞的火花,影响企业的活力和竞争力,
“近亲繁殖”影响企业发展,容易形成内部人员的板块结构;
2.外部优点:
可以为企业注入新鲜血液,为企业带来新思想、新观念。
缺点,成本较高,新员工不能迅速适应环境,需要一段时间的磨合期。
如何选择招聘渠道:
1.大规模招聘对个岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘;
2.
招聘人员不多且岗位要求不高时,可通过内部发布招聘信息,或参加一般的人才交流会;
3.
招聘高级人才时,可通过人员转介绍,或通过猎头公司推荐。
招聘前的准备:
1.岗位的工作分析表;
2.岗位的薪酬标准;
3.岗位的晋升标准;
4.岗位的绩效考核表;
5.企业的组织架构图;
6.企业晋升通道图;
7.企业简介资料;
8.企业文化说明ppt。
思考问题:
1.我企业主要的招聘渠道是什么?
2.我的企业用人方法正确么?
3.我的企业有招聘标准码?
4.我的企业有招聘计划吗?
5.我的企业为招聘做了哪些准备工作?
准备了哪些资料?
6.设计我的企业的招聘流程、招聘计划。
结构化面试:
又称标准化面试,就是把招聘的准备、招聘的试题、招聘的流程、面试官的选择、面试评分等,都进行统一并形成结构化的面试方法。
为什么要结构化面试:
在招聘过程中有一个非常重要的特征,就是应聘者在招聘时展示的是自己最美好的一面,但作为企业想要的是最客观的一面,这需要很多的方式、方法去帮助企业识别人才,不受不同面试人员的影响,标准化的选择人才。
能最大限度的降低人为何人为视线的误区。
招聘过程中要注意哪些匹配:
1.需求匹配;
2.文化匹配;
3.胜任力匹配;
4.经验匹配;
5.知识匹配;
标准的结构化面试流程是:
1.简历筛选;
2.价值需求测评;
3.经验问话;
4.文化匹配度;
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