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特别是以奥美为代表的国际4A公司,包括精信、盛世、麦肯、智威汤逊、李奥·
贝纳等,一直致力于在中国业界推广观念,介绍理论与实务,其中《奥美的观点》更是成为了畅销书。
于是,中国业界有不少企业对他们“高山仰止”,很愿意将自己大宗的广告代理业务,委托予这些国际4A公司,以期保证最佳的作业水准,确保自己品牌迈向新的成功。
但这种“强强联合”的合作,鲜有成功的案例。
一种典型的现象是,企业在推广上投入不菲,同时在执行中先期接受4A公司对企业中高层的严格培训,广告操作依照规范的流程严谨运行,最终大家对品牌形象推广的感觉也很不错……但在销售上,就是打不开局面。
如:
盛世1998年为TCL王牌彩电推出的“花瓣篇”广告,在香港获得广告大奖的同时,企业就及早地宣布了停播;
御苁蓉和奥妮在奥美大规模的广告运动之后,广告大获好评,而企业却元气大伤,陷入空前的危机……检视强强合作不佳的原因时,有的企业更多地却是检讨自己,常常觉得是因为自己企业的稚嫩或不够完善,从而对事情颇为抱憾,甚至流露出自卑。
这种现象值得探讨。
因为从行业性质来说,广告是服务性行业,企业是被服务的主角,广告操作其实应该以企业为中心;
广告公司的“专业”,应该体现在围绕客户切实解决销售难题上,而不是自己拥有多么“先进”的理论。
为什么“先进”反而未必有成效呢?
类似于奥美的国际4A公司,它们的专家为了保证公司的专业水准,更多的是关注、接触、研究国际最新的业界动向与潮流,不断地以此完善公司的操作理论,改进运作系统……最终,他们做出的是切合国际营销现状的广告——而现阶段的中国远未达到成熟市场的水平,这意味着其广告理念可能会脱离中国市场实际状态。
具体而言,中国市场有一些固有的特点,需要广告公司与企业界去认识。
首先,是中国的品牌普遍缺乏品牌战略,不像众多外国成熟的品牌那样,定位明确。
就像在彩电业,松下以推广“画王”为主,总是强调“画质好”,并通过碧明显像管,辉聚显像管,不断丰满其品牌诉求;
东芝“火箭炮”则推崇“音效强劲”,索尼一直坚持“最高档”,
品牌定位异常分明;
而国内的康佳、TCL、长虹等品牌,除了在知名度上有强弱外,彼此的差别并不大。
这种情况,就有点让国际4A公司措手不及,使得品牌推广一年一个说法,自然也就不能“科学”地去做广告,展现出“专业”操作的最佳效果来。
其次,在西方等商业发达的国家,市场营销比较完整地跨越了三个发展阶段,从产品时代走过品牌形象时代,再步入定位时代;
相应地,有USP(独特销售主张)、品牌形象、品牌定位三种成熟的品牌战略方法,去为品牌确立战略。
但在中国,三个营销时代在某种意义上是并存的,这使得国际4A公司,并不能容易地为本土客户拟定有效的、可持续的品牌战略。
比如在纯净水市场,乐百氏曾经以“27层净化”的推广迅速崛起,但这种USP的操作方法,更多地适合于产品时代,当纯净水市场快速成熟之后,乐百氏品牌再如何走向,他们就开始迷茫了……
再次,在中国推广品牌,尤其要强调广告操作的促销性与灵活性!
中国企业不太可能像外国成熟品牌那样,在开拓市场时,长期预亏(像高露洁1992年进入中国时,就有预亏9年的计划),因而广告必需强调实效的促销性;
同时,本土客户往往在品牌广告的投入上也不适合奥美等惯用的“大手笔”推动,而是习惯采取在日常的公关、促销、新品上市,以及针对市场随机性的主题推广上,慢慢积累品牌与资金上的实力。
因此,对他们来说,常规性广告的管理显得格外重要。
促销力强、灵活性高的广告操作,才容易保障效果。
现任奥美集团(中国)董事长宋轶铭先生倒是明智,早在1991年就忠告在大陆的同行,“需要好好学习毛泽东的《实践论》”。
但现实的情形是,以奥美为代表的国际4A公司,在传播先进观念、服务中国企业的过程里,无形中是以自己的“专业”为本,通过培训“拔升”企业的方式来执行自己的规范流程。
事实证明,这是一种角色错位。
中国企业真正需要的专业,在于广告公司抛开一切成规,充分考虑中国市场的特点,以销售的实际效果为中心,运用自己的专业为企业量身定做解决方案,而非按照国际4A们的流程“削足适履”,陷入单纯的“创意”泥潭。
刊登日期:
5月21日作者:
广州成美广告邓德隆陈奇锋
“品牌管家”的前提
《广告业:
不同于奥美的观点》之一
国际4A广告公司,伴随其客户的全球化步伐进入中国,大力倡导“品牌管理”的广告操作观念;
奥美更以“品牌管家”自称,在中国业界备受推崇。
国内企业曾被这种先进的观念及其成熟操作所吸引,像科龙、康佳、TCL、步步高、全球通、奥妮、红桃K、乐百氏等客户,90年代中后期以来,纷纷尝试将品牌交给国际4A公司管理,但结果却是广告公司与客户合作的分分合合,使得品牌一年一个管法,以“品牌管理”而成功的案例,难得一觅。
企业为什么不能通过4A公司的“品牌管理”而获得成功?
中国品牌究竟需要怎样去推广?
我们该如何在本土开始创建品牌?
这已成为众多企业悬而未决的困惑。
若从中国市场营销的发展实情探究,我们发现国际4A公司角色错位,除了和企业合作过程中的沟通障碍之外,还有一个非常简单却又重要的原因——中国企业目前在推广上亟需解决的,首先是品牌战略,然后才是品牌管理。
近几年,企业产品从供不应求到依靠“标王效应”打知名度之后,随着竞争的加剧,企业惯常的广告效力越来越差。
广告战不灵了,就来价格战!
降价的速效,导致了许多行业打不完的“价格战”。
目前业界形态已从稀缺经济进入了高度竞争的过剩经济。
在广告战与价格战达至极点之后,企业必须要为自己的品牌制定出一个鲜明地区别于竞争者,呈现品牌独特价值的战略,才能形成自己的竞争优势,并在此基础上执行科学的品牌管理,从而创建出一个有持久生命力的品牌。
在竞争空前激烈的感冒药市场,“白加黑”就是以“日夜分服”的战略(白天服白片不瞌睡,夜晚服黑片睡得香),从康泰克、泰诺、感冒通、百服宁以及各种感冒胶囊、片剂中脱颖而出,牢固地拥有一席之地的。
洗发水市场,更是由品牌战略明晰的强势品牌所分割,如“去头屑”的海飞丝、“营养头发”的潘婷、“头发柔顺”的飘柔、“植物精华”的夏士莲……国内众多的品牌,却因缺乏能区别于竞争者的品牌战略,举步维艰。
当品牌没有制定战略而去“管理”时,它推广管理的主题永远是时机性、短期性的,当市场竞争及环境略为变化,品牌推广只好跟着变化,从而使“品牌管理”永不得法,不可能产生出真正成功的品牌。
正如市场营销之父菲利浦·
科特勒在他的巨著《营销管理》中所说:
解决定位问题能帮助解决营销组合问题,营销组合——产品、价格、渠道、促销(指推广与广告)——是定位战略战术运用的结果。
只有确立了品牌战略,推广与广告才有可能一贯地坚持下去,塑造出个性鲜明的品牌。
从各国的营销发展史中,我们不难发现,任何一个成功的品牌,都在其成长的过程中有着一个明显的“战略转折点”,它们在这一“点”上为品牌理清了远期的战略,使得品牌能够方向明确地发展,最终成长为强势品牌。
这一战略转折点,通常处于市场从稀缺经济向过剩经济转型的时期,企业需要从众多竞争对手中区隔市场,确立品牌的独特差异,赢得竞争优势。
所以我们看到,在竞争激烈的瓶装水市场,乐百氏靠“27层净化”的USP战略(独特销售主张)一举成名,娃哈哈、景田走的也分别是“明星”与“太空女郎”的形象(BI)战略,农夫山泉则以“天然水”定位后发制人,从市场中成功地实现切割……
类似中国企业面临过度竞争,品牌亟需战略的商业情景,其实在五、六十年代的美国,也出现过。
美国经过二战之后的高速发展,从稀缺经济向过剩经济转型,企业大浪淘沙,产品、品牌层出不穷,市场营销一片繁忙与杂乱。
那时品牌的普遍需求,也是制定品牌战略,然后才是有序化的推广与管理。
而美国广告界,回应了这种时代的需求——当时广告公司最重要的工作,是协助企业制定出远期的品牌战略,然后在此基础上进行统一、持续的广告。
例如:
万宝路在1954年之前,原本是面向女性烟民的滤咀香烟的一种,在众多的竞争中卖得并不出色,是李奥·
贝纳协助它制定了“男性滤咀香烟”的战略,并以牛仔形象为载体一直坚持下来,才令其成就为世界头号香烟品牌;
百事可乐在60年代之前,也只是几百家可乐厂家之一,曾三次上门请求可口可乐收购,被其拒绝,而当确立“年青一代选择”的品牌战略之后,百事立即从众多的可乐厂家中过关斩将而出,直逼可口可乐。
七喜汽水则于64年确立了“非可乐”的定位之后,从很平庸的软饮料一跃成为第三品牌。
所以,只有确立了品牌战略之后,品牌才有被“管理”的基础。
品牌几乎都是在一个伟大的战略基础上,坚持下来而成功的。
40多年前,当达彼斯广告的瑞夫斯与客户在大西洋的游艇上同游时,客户曾问:
“17年来我们的广告未曾改变过,请问贵公司700多个人,这么些年来都为我们做了些什么?
”瑞夫斯悠然答道“我们所做的,就是让你不更换广告。
”
然而时至今日,国际4A“品牌管理”的广告操作,回避了品牌战略问题。
在其品牌管理的操作中品牌战略似乎成了象征性的一段流程。
究其原因,一方面,是经过多年的历练与成长,西方的企业普遍已比较成熟,企业已学会自己解决品牌战略(如宝洁);
另一方面,在欧美较为成熟的商业社会,营销服务业的分工已经细化,协助企业制定品牌战略的服务,已更多地属于麦肯锡、罗兰贝格等咨询行业。
然而,缺乏品牌战略的“品牌管理”,对现阶段的中国企业来说,却是不够的。
刚从生产管理走向营销管理的企业,制定品牌战略的能力不够成熟,营销咨询业也只是处于初始阶段,中国市场的广告业,应该像三四十年前的美国同行那样,顺应企业的品牌战略需求,发展制定品牌战略的能力与服务。
有了这个前提,品牌管理才有实际的意义。
时间:
2001年21世纪经济报道20版不同于奥美的观点栏目
作者:
广州成美广告邓德隆陈奇峰
广告到底是什么
产品好不好,由消费者说了算;
“广告是什么”,自然该由企业来回答。
那企业究竟是如何看待广告的呢?
回到1979年,国内的广告刚刚开始恢复,厂家做广告的目的,是告知产品的存在。
由于社会供给的缺乏,“广告一播,等着要货”是当时的真实写照。
80年代,随着众多厂家的兴起,产品逐渐出现竞争,厂家广告的做法,也发生了改变——光告知产品已经不行了,需要强调自己的品质、优点,以及厂家的实力。
广告成了宣传商标与企业的好方法,用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。
90年前后,相当一部分的企业已成长到一定规模,并有了“知名”商标,这时企业对广告的要求也随之提高,于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作,成为热潮。
企业期望通过“优美、上档次”的广告包装,来体现自己是一个正规的企业,有一个“大气”的品牌,以赢得消费者的喜爱与信赖。
——可以看到,广告一直是企业为吸引消费者购买,促进销售所采用的、一种不断改进的宣
传方法。
在不同的阶段,这种方法的技巧与操作重点,在不断地改进与转化。
最大的变化,来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。
国外企业的广告,更多地不在于宣传产品与企业,而在于塑造起一个有独特价值的品牌,通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。
90年初纷纷拥入大陆的国际4A广告公司,则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”,为广告操作带来全新的观念、理论与方法。
作为国际广告业的意见领袖之一,奥美的观点最富代表性。
奥美自50年
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