管理制度著名外企培训管理制度Word格式文档下载.docx

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3.1培训体系

3.1.1艾普集团培训和人力资源开发体系直接为经理人和员工个人的职业生涯发展服务。

根据本宗旨，艾普集团的培训体系分为以下四部分：

A、新员工入职训练和发展计划；

B、员工职业能力发展计划；

C、后备经理人开发计划；

D、经理人职业能力发展计划。

3.1.2培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。

A、知识培训，不断实施员工本专业和关联专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

B、技能培训，不断实施于岗员工岗位职责、作业指导书和专业技能的培训，使其于充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。

C、素质培训，不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司和员工之间的相互信任关系，满足员自我实现的需要。

3.1.3培训和开发政策

分层级推动员工于职训练，学以致用，培训和开发且进，训用合壹。

A、高层主管透过领导能力及工作职能的培训，强化思维模式的转换及价值观的转变，让学习成为壹种信念，进而形成学习型组织，使工作效率提升，作业流程改善，且能配合公司创新工作的推动。

B、中、基层主管透过工作职能培训，培育全方位管理及运营主管，达成人才“本土化、科技化、资讯化、国际化”。

C、普通员工透过岗位技能培训，全面熟悉工作流程，提高工作能力和工作效率。

D、开发整合教育训练内外资源，提升全员的专业素养、沟通能力、对新知识、新技术、新工艺、资讯应用及管理能力，拓展员工职业发展空间，促进公司和员工实现“双赢”。

3.2培训需求的确定

3.2.1子、分公司培训需求的确定

各子、分公司于制定年度工作计划中，应根据本公司整体发展运营战略、上年度培训总结、公司目前人力资源现状和未来1-2年内的工作及岗位需求，经过较为充分的培训需求调研后提出本公司的培训需求。

同时对于阶段性或临时性培训需求，应及时向集团人力资源中心反馈。

3.2.2集团整体培训需求的确定

集团人力资源中心根据集团整体发展运营战略、上年度培训总结和人力资源现状，经过较为充分的培训需求调研后，于各子、分公司年度培训需求的基础上，拟定集团年度培训需求分析方案，且将关联内容于年度工作计划中予以体现，报集团领导审核确认。

3.3培训计划的拟定

3.3.1年度培训计划拟定

3.3.1.1子、分公司年度培训计划拟定

每年1月15日前，各子、分公司人力资源部门根据集团整体运营战略，且结合本公司现状和未来1年内的需求拟定本公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等关联细则。

计划拟定后报集团人力资源中心审核。

各分、子公司的年度培训计划经集团人力资源中心汇总和审核通过后，会同集团年度培训计划共同于集团OA公告上发布，接受全员监督。

3.3.1.2集团年度培训计划拟定

每年1月30日前，集团人力资源中心根据集团整体运营战略，且结合各分，子公司的年度工作计划，拟定集团年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等关联细则。

计划拟定后报集团审核确认，通过后于集团OA公告上发布，接受全员监督。

3.3.2月度培训计划拟定

3.3.2.1各分、子公司月度培训计划拟定

每月20日—25日各分、子公司人力资源部门根据本公司年度培训计划，结合当期本公司实际情况拟定次月月度培训计划且填写《月度培训计划表》，于计划中，应体现出次月拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等关联内容。

且于25日前将《月度培训计划表》报集团人力资源中心，经人力资源中心汇总和审核通过会同集团月度培训计划共同于集团OA公告上发布，接受全员监督。

3.3.2.2集团月度培训计划拟定

每月25日—30日集团人力资源中心根据年度培训计划，结合当期各分，子公司工作实际情况，拟定次月月度培训计划且填写《月度培训计划表》（见附录1），于计划中，应体现出次月拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等关联内容。

3.3.3培训计划外的培训

各单位、部门组织的不于其培训计划内的培训应由所于单位、部门填写《计划外培训申请表》报人力资源部门审核，经人力资源分管副总同意后，于人力资源部指导下由关联部门组织实施。

对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所于部门负责人同意，填报《员工外派培训申批表》，由人力资源部门确认，经公司领导审核后，报至集团人力资源中心审批。

3.4培训实施

3.4.1培训项目的实施

各子、分公司人力资源部门根据其《月度培训计划表》，组织实施其业务范围内具体的培训项目，制定《培训项目实施表》，集团人力资源中心进行监控且协助做好培训项目的实施。

各单位、部门实施的培训项目，各参训人员必须按时签到接受培训，且于《员工培训考勤记录表》上签字，培训现场工作人员必须认真予以把控。

培训项目实施前应通过公司内部网络和其他平台发布信息，培训对象为公司职能部和各分公司的所有员工，以有效利用培训资源。

于同壹城市地区内的员工，不论其所属于哪家子公司，均共享公司的培训资源，通知参加培训的员工，必须参加。

各子、分公司所开展的外训、公司文化培训、大型培训（人数于200人，培训时间于1天及其之上时间的）等培训，必须由各子、分公司需填写《培训项目审批表》，上报集团人力资源中心审核确认，集团领导批准后方可组织实施。

3.4.2培训时间的安排及管理

由集团组织安排的各类专业技能培训，于时间安排上，尽可能安排于正常工作时间内，且兼顾培训对日常工作的影响降低到最低的程度；

对于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能和公司有关会议相结合，以节省时间和费用。

另如因综合因素，需利用非工作时间开展的培训，对于参训人员，则不计为加班。

3.5培训方式

艾普的培训形式能够分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

3.5.1公司内部培训又能够分为公司自主内部培训和外聘培训师或培训机构开展的公司内部培训俩种形式。

3.5.1.1公司内训

各单位、部门的内部培训由集团人力资源中心或各分，子公司人力资源部门负责组织安排，且由各单位、部门的内部兼职讲师主持或授课，培训对象也均为集团内部各层级员工。

于有关联培训需求时，此类培训为第壹选择，如因各方面因素限制，公司不具备开展的条件，则可选择其他方式的培训。

公司内训又能够分为以下五种形式：

a、新员工培训

具体内容见《新员工培训管理办法》。

b、岗位技能培训

具体内容见《岗位技能培训管理办法》。

c、转岗培训

根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。

转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。

d、继续教育培训

继续教育培训是指凡具备专业技术职称的从事专业技术管理工作（如会计、人力资源管理等）的员工每年均须参加不少于72小时的继续教育。

每年由各关联专业的部门和人力资源部共同商议且于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排，经各子、分公司总经理审批后报集团人力资源中心，经总裁办公会批准后，按计划执行。

e、部门内部培训

部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。

部门内部培训由各部门组织，定期向各子、分公司人力资源部门汇报培训情况，接受监督和指导。

3.5.1.2外聘培训师或培训机构开展的公司内训

对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施的培训项目或活动，壹般情况由集团人力资源中心负责联系和组织。

对于专业性较强的培训，关联业务部门可向集团集团人力资源中心推荐培训师或培训机构。

集团人力资源中心根据所需培训项目的关联需求及和对方联系情况，填写《培训项目审批表》，报集团领导审核确认后方可实施。

3.5.2外派人员参加关联培训

对于因公须外派人员参加关联专业培训，则派出人员到集团人力资源中心或本公司人力资源部门领取《培训项目审批表》，按要求填写，注明培训时间、内容、费用等，由部门负责人签字确认后、本公司总经理审核后，报本中心负责人审批。

具体内容见《员工外派培训管理办法》。

3.5.3员工自我培训

公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训；

同时也鼓励各单位、部门开展丰富多样的读书活动、学习活动等形式的培训。

3.6培训分类和内容

3.6.1新员工入职培训

集团新入职的员工必须接受入职培训，培训内容主要包括公司简介、企业文化、规章制度、行为规范等关联内容，以帮助新入职员工增进对集团及工作环境的了解，迅速进入工作状态。

新员工培训壹般采用内训方式，集团人力资源中心和各分，子公司人力资源负责部门根据当期新员工的数量，不定期开展。

3.6.2员工于职培训

公司员工于职期间，每年必须接受壹定时间的培训和学习。

员工于职培训的内容应包括专业技能（含市场营销等）、通用管理技能、职业发展和心态等方面的内容。

采用外训和内训相结合的方式开展进行。

3.6.3员工外训

对于因工作需要，集团派出员工参加关联培训机构组织的商业培训，属于员工外训（时间不超过30天）。

参加外训的人员受训完毕返回公司后，须向集团人力资源中心提交受训总结和培训课件备案，方可到财务部门核销关联费用（培训费、差率费等）。

集团人力资源中心根据培训所涉及的费用及培训内容，于员工派出参训前确定是否和员工签订《培训协议》，明确关联责任。

3.6.4关于委托培养

因公司发展需要，对于部分关键岗位所需的运营管理或技术性人才，能够采用委托关联培训机构或院校培样的方式进行培训（培训时间超过30天）。

委托培养的人选必须经集团人力资源中心审核，战略决策委员会批准认可同意，且和集团签订《培训协议》，明确委培人员须于公司服务的年限、委培费用的承担等关联事宜。

3.7培训考核和评估

3.7.1培训的考核壹般就下列几种情况进行：

A.培训前就培训内容进行课前考核，以了解参训员工的实际知识水平。

B.培训过程当中进行考核，以了解参训员工的掌握情况，利于培训的调整。

C.培训结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果。

D.培训考核应根据具体的培训主题采用以下几种方法进行：

a.现场操作；

b.书面答卷；

c.书面测试。

E.培训考核由培训师设置考题，人力资源部门组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力资源部门派人监考。

3.7.2培训效果的评估

评估培训效果的方式因培训项目而异，人力资源部门的培训主管人员必须组织培训参和部门对每次培训的效果作出相应的评估和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下柯式四级（4R）培训评估模式，且有七个步骤，具体细节详见《员工培训评估管理办法》。

3.8培训总结的管理

3.8.1年度培训总结

3.8.1.1各分、子公司年度培训总结

每年12月15日前，各分、子公司人力资源部门根据本公司年度培训计划的实施情况，编写本公司年度培训总结。

总结中应包括全年实施的培训项目、培训形式、开展时间、培训经费等关联细则。

总结完成后报集