MBA联考管理学知识要点7组织Word格式.docx

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　　有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。

　　☆组织工作的内容

　　1、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。

　　2、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。

　　第一节：

组织设计基础

　　一、组织设计所面对的基本矛盾

　　（管理对象的复杂性与个人能力的有限性）

　　组织设计的基本任务就是如何发挥管理者的群体作用，有效的管理复杂多变的对象。

　　二、组织设计的目的

　　发挥整体在于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。

　　组织设计的根本任务及工作步骤？

　　1、根本任务：

2.根据组织结构系统图：

　　3.编制职务说明书：

　　A、工作内容、职责和权力；

B、与其他部门和职务的关系；

C、担任该职者必备的条件

　　组织设计工作的三项具体任务

　　职务分析与设计：

最基础

　　部门划分和层次设计：

根据工作性质及相互关系，将各职务组合为部门

　　结构形成：

据职务设计及部门划分，调整、平衡工作量，使设置更为合理。

　　简述组织设计的内容

　　答：

组织设计包括机构设计和结构设计。

机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。

结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。

　　△1997年选择题第34题：

组织设计最为重要的基础工作是：

（）

　　A：

部门划分与结构形成B：

职务设计与人员调配

　　C：

管理人员的素质和能力D：

职务设计与分析

　　三、组织设计的依据是什么？

　　1、组织结构与战略

　　战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。

　　1）战略制定需考虑企业组织结构的现实；

　　2）战略形成，组织结构应相应调整；

　　简述组织结构与战略的关系。

战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。

在组织结构与战略的关系上：

一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。

　　另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。

　　战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：

不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。

战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。

　　2、组织结构与环境

　　三个层次上的关系：

　　1）职务与部门设计层次；

2）各部门关系层次；

3）组织结构总体特征层次。

　　3、组织结构与技术

　　1）组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；

　　2）技术及设备水平影响组织活动，亦影响内容划分、职务设置及素质要求。

　　4、规模与组织所处的发展阶段

　　四、组织设计的原则：

　　1.目标至上、职能领先原则2.管理幅度原则（层级）3.统一指挥原则（命令统一）

　　4.权责对等原则5.因事设职与因人设职相结合原则6.反馈原则7.动态原则（弹性原则）（结构）8.集权与分权相结合原则（适当的授权原则）9.执行与监督权分离的原则10.分工与协作的原则11.精简与效率原则（精干高效）（经济原则）

　　1、因事设职与因人设职相结合:

以"

事事有人做"

为基础，兼顾人的特点和能力；

　　2、权责对等，即责、权结合，完成一定工作，需支配一定资源；

　　3、命令统一：

是重要原则

　　组织设计的传统原则：

层级原则

　　组织中的每一个人都必须明确：

　　1、自己的岗位、任务、职责和权限；

　　2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责；

　　3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。

　　管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。

　　当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。

公式：

∑=n（2n-1+n-1）

　　其中：

∑--协调的关系数n--管理跨度

　　组织设计的动态原则：

职权和知识相结合的原则

　　要求：

职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的以挥作用。

　　**扩大职能部门的功能的方法：

　　1、强制性磋商2、赞同性职权3、功能性的职权

　　集权与分权相平衡的原则

根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。

　　**影响集权与分权的因素：

1、工作的重要性2、方针的统一性3、经营规模

　　4、组织的工作性质

　　弹性组织结构原则包括两点：

1、使部门结构具有弹性2、使职位具有弹性

　　办法？

　　1）、工作划分2）、建立部门3）、决定管理跨度

　　4）、确定职权关系

（1）、上下级间的职权关系

（2）、直线部门与参谋部门之间的关系。

　　5）、通过组织运行不断修改和完善组织结构

　　5、组织的历史

　　6、管理者的数量和质量。

　　7、管理者的管理水平和控制能力。

　　8、企业外部的环境。

　　组织设计的权变理论

　　组织必须适应于工作任务。

组织必须适应技术工艺特性。

组织要适合于周围环境

　　企业所处的环境大致可分为三类：

　　1、稳定的环境2、变迁的环境3、剧烈变化的环境

　　六、组织环境

　　组织与它的环境是相互作用的（如图）

　　2000年第12题：

汪力是民营企业的职员，他工作经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。

经下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因。

该公司在组织设计上采取了职能型结构。

B：

该公司在组织动作中出现了越级指挥问题。

该公司的组织层次设计过多。

D：

该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。

　　（2000年37题）生产部长说：

"

如果我们不生产，什么也不会发生。

技术开发部部长打基础断说：

如果我们不进行设计，什么事也不会发生。

销售部部长说：

如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！

上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？

各部门领导过分强调本部门工作的重要性。

　　B：

各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。

各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。

　　D：

各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。

　　☆组织设计最为重要的基础工作是：

　　A、部门划分与结构形成B、职务设计与人员调配

　　C、管理人员的素质和能力D、职务设计与分析

　　第二节：

组织的基本问题

　　一、管理幅度与管理层次

　　什么叫管理幅度?

　　影响有效管理幅度的大小的因素：

　　1、工作能力

　　1）主管工作能力强：

可缩短占用时间；

2）下属工作能力强：

可提高效率

　　2、工作内容和性质

　　a、主管所处的管理层次b、下属工作的相似性

　　c、计划的完善程度d、非管理性事务的多少

　　3、工作条件

　　a、助手的配备情况b、信息手段的配备情况c、工作地点的接近性

　　4、工作环境

　　环境越不稳定，管理幅度越受限

　　管理幅度、管理层次与管理规模的关系：

　　1）管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。

　　2）组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比

　　3）管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。

　　管理层次的影响因素：

组织规模和管理幅度；

与组织规模成正比；

管理幅度成反比。

　　☆除了较低层次决策的数量，涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：

　　A、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次

　　C、低层次决策的实施所涉及的费用数额D、低层次决策的上级认可

　　管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本功的组织结构形态：

扁平结构形态与锥型结构形态。

　　扁平结构：

是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。

　　其优点是：

该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上不级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；

　　但是，由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。

　　简述：

在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？

　　锥型结构又称直式结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。

　　☆（2000年23题）确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。

关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？

管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。

管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。

管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。

管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。

　　☆（1998年19题）某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营业员销队伍也从3人达到近100人。

最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。

从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：

　　A:

营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。

总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。

总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。

营销队伍的管理层次太多，使得总经理封锁法营销人员实行有效的沟通。

　　☆（1997年17题）非管理性事务的增多会使管理幅度：

增加B：

不变C：

减少D：

扩大

　　二、集权与分权

　　"

权力"

通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。

　　权力主要来源于三个方面：

专长权、个人影响权与制度权。

而其中主要的就是制度权（其实质就是决策权）。

　　1、组织的集权倾向

　　在集权的组织中，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。

　　*其产生原因与弊端：

　　a、组织的历史b、组织的个性c、政策的统一与行政的效率。

　　1、组织中的职权及其分布

　　2、影响集权与分权程度的主要因素

（1）、经营环境条件和业务活动性质

（2）、组织的规模和空间分布广度

　　（3）、决策的重要性和管理者的素质

　　（4）、对方针政策一致性的要求和现代控制手段