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◆如何保障组织的有效运转:
1、现状的诊断与评估--找出现状与标准的差距
5S管理不能只是几个主管的事
◇客人的眼光:
客人在别的工厂/公司看到的情况来比较公司的现状,认为公司也应该做到
◇成员存在的以下问题:
A、一只猫在镜子里看到自己的影像是只狮子—放大自己的作用,放弃了他人或团队的作用,认清自己在团队中的定位是很重要的,不然对团队的执行力是个很大的杀伤力。
说起来很可笑,但实际工作中就存在这种现象。
B、推行组织要协调各部门的作用,用组织去帮助与协调推行工作是必需的,部门或成员先自行诊断问题,找出现状与标准的差距。
2、推行6S三步曲:
(1)外行看热闹,建立正确意识:
地物明朗有序,管理状态清清楚楚,重在维持和改善(PDCA)。
“地物明朗化,人的规范化”
(2)内行看门道,明确岗位规范:
明确工作的动作流程,流程里的关键控制点,这些控制点由哪些人检查监督,检查的频率是多少—岗位规范。
重点:
管理的精细(规范)、精确、精益三个步骤。
(3)企业看文化,凡事执行到底:
任何事要做到位、彻底,文化的说法太泛,概念太大。
管理的模式可以含盖百年或几十年的企业,企业经营时间够长,不断地有东西沉淀下来,最终形成一种文化。
公司经营几年、十几年下来可能谈不上什么文化,便它可以形成良好的工作氛围,这种氛围就是人人做事用心,事事有人管。
在精益阶段:
要坚持循序渐进,持之以恒,不断空破。
3、明确推行组织与目标:
◇组织与目标可以用看板的方式去展开。
5S专栏里列出:
A、方针:
全面参与,全职场推行。
B、口号:
小处着眼,小事做起,创造明确的职场。
C、关键内容:
组织架构(这里可以是任何一项推行方案的负责操作人、监督人、评价人、总协调委员会,必须有相当职权的人组成才可能推得动)
◇明确的做法如下:
A、织表—推行委员会
B、活动计划—可以是年度的计划:
导入、成长、稳定、预防期
C、本月活动重点—每个月有重点
D、重点取组—本月重点的取组,比如容器的管理,如左页所列。
◆做到“三直、三现”
---根据现场的线路直接到现场、面对现物、了解现况
先进先出是根据批号
◇物料的管理:
1、有物必有区,有区必有分类,分类必标识
2、分区、分架、分层、分容。
3、往物料的状态进行颜色化管理
4、确保知物、知数、知质、知类
---物品摆放整齐,厂容镜—员工整理穿戴
◇容器的管理:
1、容器的分类
2、容器的规格与数量
3、容器的颜色管理
4、容器的流动性管理
5、容器的系统编号
◇例:
年底计划
1、安全而清洁的工作场所
2、无其他产品及不良等混入场所
3、没有浪费的场所
4、任何人一看就马上明白的放置场所
5、在生产区能够保证品质的作业场所
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4、明确责任链:
人人都管事,事事有人管
5、有效地进行考核评鉴:
考核是一种手段、压力,不是目的,人有惯性和惰性,没有通过考核的压力,才能转变为人的动力
有效的考核评鉴:
1、制定考核方法、标准。
。
2、制定岗位自检表。
3、制定奖罚制定,加强执行—注意正激励与负激励。
◇清扫是点检,不是扫除
清扫的过程:
清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦
有复原改善,就会取得管理的成果
点检表:
巡检路线图时钟时段的点检控制
问题票整理应用,现场教材
◇问题票活动基本流程
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接上页:
4、成绩的公布
5、高阶主管的巡查和评估,引起大家的重视程度
6、不同阶段亦有不同的检查重点:
考核的标准不会一成不变,根据不同的阶段,应针对不同的主题,同样展开不同的检查重点。
为了确保细节上不断遵守规范,把事情做到位。
根据上述考核评鉴要求,展开到下表:
◇6S评分标准表:
(1)定期清除不必要物品。
(2)妥善保管剩料及近期不用物品。
(3)及时收存不用及不急用的工装夹具。
(4)作业区场所明确地区别清楚。
(5)没有不必要的隔离影响现场视野。
……
◇6S巡回诊断表:
6S推行过程各阶段状况对比(图例加照片的比较)
◇6S管理月度考核公示:
再具体点到每个岗位的图片、照片
每个岗位、工位上的5S日历上列出所有例常工作。
◇5S小组检查的有效实施要点:
1、员工在活动一开始就积极参与制定规范文件。
2、员工能彻底了解定期检查的重要性。
3、制定5S日常检查行事日历。
4、养成雷打不动招待习惯。
当然组织有效地应用起来,还要维持6S精益管理活动,这样新鲜气氛要不断导入主题活动,有重点地加以推行。
◇第二章思考点:
1、我们以怎样的心态、怎样的眼光进行自我诊断?
2、活动组织如何确保有效性持续动作?
3、公司有定期推动6S活动主题吗?
主题有设定重点吗?
4、分工及责任明确后,我们的员工能更好的合作吗?
倘若做不到的话,我们清楚问题在哪里吗?
5、活动的检查有形成体系吗?
有进行重点主题的细分检查吗?
◆第三章6S推行要领
1、中日企业推行6S的区别分析:
从三个方面加经区别:
中日比较
中国企业
日本企业
民族性
追求丰盛、圆满,提倡中庸和包容
追求简单、规范,提倡坚忍和纪律
定位
整洁、清爽是卫生间
题和生产是两回事
6S是管理的基础,6S做不好的企业,不可能成为优秀企业
方法
口头多于实际行动
通过实际行动影响员工的意识
国内企业很容易将6S归纳为整洁、清爽是卫生问题
2、6S各项内容推行的要点:
◇整理
定义:
将工作场所的物品,分为有用的和不用的,清除不用的物品
目的:
腾出空间,以便充分得用空间,防止误送、误用,减少库存量,创造清爽的工作环境。
展开:
按使用价值判断
物品
要使用
1、合适的机能
2、合适的时间
3、合适的数量
不使用
1、不满足机能
2、不满足时间
3、不满足数量
不需要
完全没需要的物品:
比如粉尘、污秽
在适当的时间、适当的地方、出现适当的数量
启示:
整理需要有“舍弃”的智慧与决心,这里重要考量点还是成本
●6S考虑如何节省成本,而非败家子:
综合成本最低处是最佳处理时间。
●不加以整理会造成我们的很多的寻找时间,而寻找是最不具效率的一个动作。
●混乱的物品不能做到三个易:
A、容易取得;
B、容易放回去;
C、容易管理,哪有不良都可一目了然加以管理。
●不要物的处理要一套严格的处理程序,不要物会随时产生
---如果不明确处理的责任*
---不明确具体的暂放地点,集中放置的地点。
---也不明确具体到每个责任部门,所能够停滞的时间,即处理周期。
那么不要物在现场就会一片混乱的局面,只能做到上明确,不要物就会处理得非常清楚,可以由总经理带队进行现场办公。
在处理不要物之前一定要把不要物加以区分,加以分类,明确标识出来,这个淡的都是处理的程序。
A、在处理过程中,可以导入寻宝活动:
寻宝活动
活动
寻宝活动—指活动本身是很有价值的(整理过程)管理活动
适用范围
主要适用于整理阶段
实施要求
尽可能多地找出无用的物品,根据判断实施必要的处理
活动意义
使解决问题的过程趣味化,打消员工顾虑,调动员工找出问题的积极性
B、进行6S活动的“红单”作战:
6S活动红单
品名:
张贴日:
填表人:
责任单位:
改善事项:
未定位
不清洁
未区分
不安全/不要的
不合理
超规格
改善期限:
备注:
通过红单的好处,在于让管理者可以进行目视化的管理,哪个地方、哪些物品贴有红单,就代表这些地方及物品需要加以改善、整改,让活动一目了然,物品废弃申请提交及确认流程:
申请部门→再利用?
→财务确认→总经理
再利用部门→←废弃处理
整理的动作绝非是败家子,而是从节省成本的角度加以考虑。
能利旧则申请,不能利旧,则通过财务部门加以确认、消帐,必要时报总经理审查。
不要物的处理,不是简单处理已产生的不要物,更重要的是如何避免或预防这些不要物的产生,通过不要物产生可以了解产品的生产状况、品质的状况,效率的状况。
●如何做好预防的整理工作?
整理的重点:
区分---要使用、不使用、不需要
整理的思考点:
1、如何按使用价值区分要与不要的物品?
2、去除不要物是否是败家子的行为?
3、在日常工作中是否很难区分“要”与“想要”的物品?
4、我是否有做好预防的整理?
◇整顿:
提高效率的基础,也可以说是一门摆放的技术。
整理后,将要的物品按规定位置分门别类、整齐摆放,明确标识。
将工作场所做到一目了然
消除寻找物品的时间
消除过多积压的物品。
●三要素:
1、现场:
明确物品放置的地方。
2、方法:
横放,坚放,放的角度。
3、标识:
责任人,检查人等标识。
●三定原则:
1、定点:
放在哪里合适。
2、定容:
用什么容器、颜色。
3、定量:
规定合适的数量。
4、定时:
正确的时间。
●目视管理:
用直观方法,可以揭示出管理状态和管理方法,全体员工能够用眼睛就可以看出我们工作的进展状况是正常还是不正常。
●整理、整顿的四个重点:
1、处理掉不要的东西。
2、规定好放置的区域。
3、规定放置的方法。
4、放回原位---物品用过要归位。
◆办公室整理、整顿要项:
共独明确、桌面整洁
公私区分、抽屉定位
有名有家、张贴管理
资料归位。
●共独明确:
共用和个人独立用的要明确。
●公私区分:
公司用的和私人用的要加以区分(资料),共享资料即为公用。
●有名有家:
具体名称、具体位置
●资料归位,桌面整洁、日事日毕
老员工在公司是起到示范作用,因此,老员工不能说我以前这样做就从没发生错误。
我不会做错,但做的过程不规范,这也是很重要的问题。
因此跟你学的人会按照你的做事过程有错,你的过程不规范,就很可能做错,注意榜样的作用。
◇什么叫管理好?
1、结果好,过程也好,管理才叫好。
2、结果好,过程一般或不清楚,管理只能称作是一般。
3、结果不好,过程也不清楚,管理叫做一塌胡涂。
所以记住:
我们做事不仅自己要做好,还要注意过程的示范,只要是共享,共用的,就要做得规范到位。
◇办公室场所整理、整顿要记住三大要点:
1、乱七八糟的办公桌不仅做不好,而且会被客人认为我们处理事务的能力不足。
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