商业银行投资银行业务发展分析Word下载.docx
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金融产业链发生的裂变
资料来源:
整理
三、传统业务专业化分工加剧
早期银行提供存贷款服务,由银行将消费者的富余资金贷给企业,经过200多年的发展,银行传统业务不断分化,同时孕育了新的金融服务。
从下图看,对公业务与零售业务都出现了明显的分化,而且这种分化仍在加速进行。
传统的银行定位逐步空心化,业务分化的本质是战略转型。
专业化的分工使银行经营能力不断上升,而战略转型又进一步推动这一趋势。
图表2:
第二部分花旗金融超市与纽约银行投行转型案例
一、花旗集团----全能战略发展
(一)花旗的“全面”专业化
花旗银行的诞生恰恰是专业化分工的结果,花旗实际上是沿着四条并购主线“组装”起来的——零售银行业务、公司银行业务、融资租赁及其他业务和海外市场业务——而每条线上都汇聚了最著名的专业化公司。
图表3:
花旗业务结构的演化分解
20世纪初,纽约国民银行(花旗集团前身)开始积极发展海外业务。
到1939年,花旗银行在海外的分支机构已达到100家。
1982年底,花旗银行已在94个国家拥有1490余个分支机构,海外机构的资产和收益占花旗银行全部资产和收益的60%。
20世纪20年代花旗银行开始开拓零售银行业务。
1921年成立了第一家专对个人服务的分行,1928年成为首家提供个人贷款的商业银行,70年代成为美国VISA卡与万事达卡的最主要发行者之一。
花旗集团于2000年11月收购AssociatesFirstCapital设于15个国家的共2600家分行,成为全球首屈一指的零售金融企业。
1929年和1930年,花旗银行先后收购了农民信贷与信托公司和纽约美国国民协会银行,在此基础上成立了花旗农民信托公司,1959年花旗农民信托公司改名为第一花旗信托公司(FirstNationalCityTrustCo.),两年后合并于第一花旗银行,成为其信托部的一个组成部分。
1961年第一花旗银行率先推出了大额可转换定期存单(CD)业务,该业务使花旗银行能够与政府债券竞争资金。
1998年4月6日,花旗公司宣布和旅行者集团合并。
1999年,花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业-日兴所罗门美邦。
图表4:
花旗业务架构
公开资料
(二)投行“专业化”----合并旅行者集团
1998年,旅行者集团,连同其旗下雷曼兄弟、索罗门美邦、史密斯•巴尼等众多知名品牌一起并入了新的花旗集团。
这次合并涉及1400亿资产成为全球最大的一次合并。
新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。
花旗集团并没有放缓投行发展脚步,紧接着1999年,花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业-日兴所罗门美邦。
2001年上半年,日兴所罗门美邦于日本市场安排股份配售交易所占的市场份额为55%,超过所有竞争对手的总和。
2000年4月,集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资,建立了泛欧洲投资银行。
图表5:
花旗投行业务并购发展
(三)分拆投行业务----金融超市时代结束
2009年1月16日,花旗集团发布季报,该行去年第四季度巨亏82.9亿美元,为连续第五个季度亏损,这也使得花旗在整个2008年的亏损创下历史新高。
为了减轻压力和改善盈利能力,花旗当天宣布将把旗下业务一分为二,并有意最终将部分非核心业务剥离出去。
根据声明,花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分。
花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务,包括零售银行、公司与投资银行、私人银行,以及全球交易服务业务。
花旗控股则将纳入一些“非核心高风险”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等,主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司以及花旗在日本的子公司——日兴资产管理公司。
此外,花旗控股还将管理花旗在与摩根士丹利合资的经纪公司中的49%的股份,以及大约3000亿美元的抵押贷款和其它风险资产。
(四)花旗缘何“合久必分”
1、危机下业绩溃败
2008年第四季度,花旗集团亏损82.94亿美元,若剔除其出售德国零售银行业务的盈利则亏损121.37亿美元,是连续第五个季度亏损,五个季度亏损总额达285.48亿美元。
从花旗的报表中,我们可以看出花旗的巨额亏损主要来自证券及投行部门,到2008年第三季度已经连续亏损4个季度,亏损总额高达194亿,成为唯一的净亏损部门。
证券与投行部门中,次贷业务以及与次贷密切相关的衍生证券交易与替代投资作为新兴业务,在2007年第三季后基本全部处于巨额亏损中,其中直接次贷损失在2008年第一季更是高达59亿。
如此巨额的损失,即使通过向主权基金借贷,增发新股,接受政府的注资,也难以填满亏损的无底洞。
图表6:
花旗集团各业务部门收益(损失)
业务
2007
2008Q1
2008Q2
2008Q3
合计
信用卡
4886
1298
467
-902
5749
零售银行
2982
136
-700
-1099
1319
证券及投行
-7604
-6401
-2745
-2834
-19421
替代投资
672
-509
交易服务
2215
732
701
817
4465
财富管理
1974
299
405
363
3041
图表7:
花旗集团证券及投行部门损失
项目
2007Q3
2007Q4
直接次贷损失
-1831
-16481
-5912
-3395
-394
保险商信用价值调整(CVA)
-935
-1495
-2430
-919
杠杆融资承诺损失
-1352
-135
-3078
-428
-792
Alt-A抵押债损失
-1015
-325
-1153
ARS市值损失
-1457
197
-166
商业地产投资损失
-573
-545
-518
结构性投资工具(SIV)损失
-212
11
-2004
负债信用价值调整
194
512
1279
-228
1526
总收益(损失)
-2989
-17039
-12463
-7143
-4420
2、传统业务与投行业务一直存在“不和谐”因素
Ø
过度扩张导致消化不良
花旗集团的金融超市模式存在着长期以来都没有得到解决的问题。
过度扩张,各部门、各业务之间条块分割、目标不同、利害关系不一致、缺乏统一协调,长期缺乏整合,都造成了花旗内部利益冲突严重,造成规模不经济,严重削弱了混业经营的整体功能。
高风险业务蔓延
花旗集团高层很早意识到内部各个子公司对风险资本的争夺。
花旗集团一直采取发展高收益部门的策略,无论是内部成长还是外部并购,目标都是要将资本分配到高回报和有增长机遇的领域。
花旗消费金融业务的风险资本回报率相对稳定在40%以上,财富管理业务的风险资本回报率接近60%,而子公司美邦的风险资本回报率在有些年份更是高达90%以上。
在支持高回报部门发展的策略下,2004年上任的CEO普林斯采取了拆分措施。
为了把资本配置给资本回报率最高的业务组合,花旗抛弃了资本回报率约为10%-20%,排在最后的财险和寿险业务。
然而,在关注高增长的同时,花旗却忽视了近在咫尺的风险,即混业经营导致的“争夺资本金”的高风险。
2007年花旗的整体业务主要包括4大块:
消费金融、资本市场及投行、替代投资、财富管理。
花旗的四大业务板块分散于风险—资本矩阵的四个象限内,不但过度参与自营和衍生品证券交易以及第三方对冲基金和私人股权基金,而且从事长尾和重资本业务,各个业务之间却缺乏有效的风险控制和风险隔离。
图表8:
花旗集团各业务风险类型分解
全能导致风险滞留,转移分散失灵
花旗集团通过证券化转移内部风险,同时又进行证券化基础资产的收购与证券化衍生品的设计、发售、承销等业务,以及二级市场的证券产品交易业务和相关信用支持业务,从而导致已经转移出去的信贷风险,又通过资本及衍生品市场业务再次循环回归了回来。
花旗是一二级市场的主要交易商,许多其他银行发行的证券化产品所蕴藏的风险就更多地集中到了花旗银行身上。
花旗集团在证券化市场中扮演了包括发起行、担保行、承销行、投资行、服务行等多重角色,并由此承担了证券化市场的全面风险。
面对如此巨大的风险,花旗的风险控制机制明显落后,风险隔离措施严重不到位,造成了危机来临时各业务风险串联,造成恶性循环。
(五)金融超市模式值得“借鉴”
1、金融超市模式在较长期带来高速增长
在合并初的10年中,花旗集团的股票价格、盈利能力和收入年增长曾经达到两位数字,且盈利增长高于收入增长。
在亚洲金融危机、阿根廷金融危机等一系列重大事件中,花旗集团仍然逆势实现盈利增长。
如果没有本次金融危机,这艘金融航母可能会依旧高举“金融超市”的大旗而高歌猛进。
2、危机下绝大部分业务正常运营
花旗的亏损并不是来自整体业务的失败,而是主要来自证券投行部门,并且主要是证券投行部门中的次贷业务以及与次贷相关的业务。
信用卡和其他消费金融业务,虽然也在实体经济的冲击中遭遇损失,但这种损失是可控的,而交易服务、财富管理等业务在危机中仍能保持相对平稳的盈利。
可以说花旗除次贷以及与次贷相关的业务外,整体业务依然运作正常,并且很大程度的弥补了证券和投行业务带来的巨额损失。
3、金融超市增
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