XX协同办公系统OA项目实施指导手册26页Word文件下载.docx

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2.2.2目标与策略5

2.2.3内容6

2.2.4风险6

2.2.5工具及模板清单实7

3软件安装及初始化工作指引8

3.1软件安装8

3.1.1内容8

3.1.2风险8

3.1.3工具及模板清单8

3.2系统初始化9

3.2.1定义9

3.2.2目标与策略9

3.2.3内容9

3.2.4风险9

4用户培训及系统上线工作指引10

4.1管理员应用培训10

4.1.1定义10

4.1.2目标与策略10

4.1.3风险10

4.2用户培训11

4.2.1定义11

4.2.2目标与策略11

4.2.3内容11

4.2.4风险12

4.2.5工具及模板清单12

4.3系统上线12

4.3.1定义12

4.3.2目标与策略12

4.3.3内容13

4.3.4风险13

4.3.5工具及模板清单13

5验收交付工作指引14

5.1项目验收14

5.1.1定义14

5.1.2目标与策略14

5.1.3内容14

5.1.4风险15

5.1.5实施工具清单15

5.2服务交接15

5.2.1定义15

5.2.2目标与策略15

5.2.3内容16

5.2.4风险16

5.2.5实施工具清单16

6项目实施管理制度17

6.1工作日志制度17

6.2项目周报制度17

6.3阶段性邮件通告制度17

6.4问题跟踪制度18

6.5项目总结制度18

项目准备工作指引

项目启动

定义

项目启动主要完成项目开始前，对客户项目进行的前期准备工作。

主要包括项目立项分析，客户方项目组织和顾问方项目组织的建立，项目前期文档分析，客户背景研究，与客户交流项目组织要求和项目公约，并开展项目启动交流。

目标与策略

项目启动的主要目标是：

●收集项目信息，进行项目分析

●选择合格的项目经理，针对项目特点选派顾问建立顾问方项目小组

●通知客户按根据项目公约和项目组织要求的内容进行项目组织准备工作

●和客户交流项目实施方法和成功关键要素

●制订总体实施方法、策略

项目启动的策略：

●根据项目特点组建项目实施小组

●实施顾问要从售前顾问那里收集项目资料，进行项目分析。

主要应关注项目的企业期望目标、合同对项目实施的要求、企业高层对项目的态度、企业内部各关键方对项目的态度、反对势力的情况、项目实施的难点等

●项目小组要对客户信息资料进行全面分析，作出项目风险分析

●不打无准备之仗，在全面收集和分析项目资料的前提下，制订出项目实施的策略和方法。

一般实施策略需要考虑的问题是：

⏹项目实施范围的界定和控制：

顾问要充分考虑实施范围的界定和控制，确保项目在可控的范围内进行

⏹项目实施目标及验收标准的控制：

尤其是验收，标准顾问必须有一个清晰、可达到、可衡量的标准

⏹项目进度的安排策略：

尤其在多公司、多系统、多模块实施时，之间顺序、关系的安排策略

●在进行项目分析的时候要随时关注客户项目准备的情况，确保客户在项目前期的互动，逐渐培养客户为实施主体的意识

内容

建立客户项目组织的工作任务与工作内容见下表：

工作内容

工具与模板

角色

项目分析

收集客户售前项目资料包括：

合同、项目调研报告、项目解决方案等

软件方项目组

售前顾问

建立双方项目组织

项目组织建议书

客户方项目组

准备项目公约

项目公约

项目启动交流

项目启动交流PPT

双方项目组

风险

项目启动工作的风险主要集中在对项目整体的了解程度、实施目标、范围的界定，以及由此制订的项目实施策略与方法，需要重点关注以下几点：

（1）项目实施范围界定不清、缺乏控制，造成项目实施过程中范围无限扩大，使项目失控陷入泥潭，无法收尾；

（2）没有制订出有效的项目整体实施策略与方法，在实施过程中缺乏整体的实施指导思想，造成项目无法达成即定目标；

（3）包办客户项目组织过程，顾问在实施过程中要明确自己的指导地位，项目组织过程应由客户方进行，顾问要对项目组织过程进行指导和监控，确保项目组织按有利于项目实施要求的方向建立；

（4）在项目启动前期不安排客户进行项目准备工作，只是自己埋头进行项目分析和准备工作，将客户撂在一边。

项目刚刚签约，客户正处于兴奋期，这时候引导客户建立项目实施主体的思想是非常容易的，一旦签约后很久客户没有感觉项目进展，就会失去对项目的热情，从而对项目推进造成困难。

（5）客户方项目经理是否与项目要求匹配。

项目经理必须是企业高层信赖的人员。

并且能够与顾问方建立良好的关系，具备相应的协调能力，熟悉企业管理运作实务；

（6）顾问方项目经理在沟通过程中，未能完全明确实施顾问在项目实施的作用和工作方式，使企业在未来的实施中，对实施顾问产生不恰当的期望。

在项目公约和项目组织工作会议中，项目经理应明确解释实施顾问的工作方法与方式，以及在项目实施过程中的作用。

（7）项目公约对项目运作与管理方式，沟通方式未作完善和具体的规定，授权不充分，为后期项目实施造成障碍。

顾问方项目经理应在提供案例模板的基础上，指导客户方项目经理和实施小组完善项目公约，具体化项目运作管理，沟通机制和项目实施工作管理与考核制度。

工具及模板清单

实施顾问小组在完成客户方项目组织建立的任务时，可以参考和利用下列实施工具：

●项目组织建议书

●项目小组花名册

●项目公约

●项目启动交流

实施方案及需求调研工作指引

实施方案制订

项目实施方案制订是在项目立项后，根据前期的商务沟通、系统建设方案等文档，同时按照客户方的组织规模、对系统的上线时间要求等，确定项目实施的方案，并建立该项目的实施过程与实施顺序，和总体性的，阶段性的实施计划。

项目实施计划是项目实施的指南。

项目方案制订阶段的活动目标包括：

●了解项目实施基础

●明确和具体化项目实施需求

●明确实施关键难点

●建立项目实施过程

●确定项目实施方案

●确认项目实施整体计划

制订项目方案的常规策略：

●充分了解和分析项目前期收集的资料，如，售前业务调研资料和方案，以及实施服务合同

●在进入现场调研前，掌握客户所处行业与一般行业特性等情报资料

●实施通过编制项目计划大纲，明确顾问方和客户方的实施工作分工和要求

●明确和具体化实施顾问工作，使客户方理解实施顾问价值

●尽量考虑项目任务的并行，使实际项目实施周期缩短

●对关键实施难点，安排节点控制任务

●动态调整项目实施计划大纲

制订项目实施方案可以分解为下列工作任务：

制订方案工作内容表

工具模板

编制实施计划

项目实施总体计划

项目经理

确认项目实施总体计划

项目方案的制订，主要是从规划项目整体实施过程入手，建立实施阶段框架。

在开发项目实施方案和计划过程中，主要应解决下列问题：

（1）项目实施计划大纲流于形式，客户方不明确具体化的项目实施过程。

顾问方项目经理在项目计划工作会议中，必须面向客户方（项目经理和项目实施小组等）讲解项目实施计划，是客户方明白划分实施阶段的必要性和实施过程；

（2）项目实施计划大纲与实施目标脱节，重点不突出。

项目经理在编制项目实施计划大纲过程中，必须研究项目要求的实施目标，安排模块和应用部门的实施顺序，使其与项目实施目标匹配，突出在项目实施周期内确定的实施重点；

实施顾问小组可以参考和利用下列实施工具：

●项目实施方案

●项目实施总体计划

需求调研与分析

需求调研是指在项目启动后，通过对企业组织结构、管理基础、行政管理体系与日常业务处理等进行调研活动。

重点是使项目双方对OA系统的主要功能有充分的认识，尽量收集到在下一阶段系统初始化阶段的基础数据，其中核心基础数据为：

企业常用行政工作流程、企业组织架构。

需求调研阶段的活动目标包括：

●制订需求调研计划

●控制客户需求

●编写需求调研工作报告

按照初始化阶段计划规定的时间与质量要求，完成信息化系统初始化所必须的表单、流程、组织架构、员工信息、知识分类、其它辅助管理模块等静态数据的准备工作，且符合信息系统直接导入的格式要求。

需求调研的常规策略：

●收集客户所处行业与一般行业特性等情报资料

●在调研活动与报告中，开始进行控制客户需求

●明确客户方需要配合的事宜及关键时间点

●提供其它同行业的客户流程样例供参考

设计调研表

实施调研提纲

实施顾问

编制实施调研工作计划

实施调研计划表

业务点现场调研

软件方项目经理

同行业其它企业的规范流程参考

参考流程库

编写调研报告/项目实施方案

项目实施调研报告

提交调研报告和项目实施方案

项目调研报告&

实施方案

需求调研阶段主要是使项目双方能够对系统的预期目标达成共识，同时使实施顾问能够充分理解客户对OA系统的功能需求，了解客户的内部业务运作模式，并采集相关基础数据。

主要应解决下列问题：

（1）你不熟悉企业所处的行业与管理要求，引起企业人员对你的不信任感。

所以，必须在项目实施调研准备时，充分了解企业所处的行业与特性，初步掌握企业的管理难题与重点；

（2）对业务需求关注点应是在项目实施周期内可以解决或基本可以解决的业务需求。

不恰当的提问与过多的阐述，使你的应答不完备，使客户以后在项目实施过程中过份关注其业务需求的细节。

因此，在执行项目调研计划前，应准备好调研的重点业务领域和问题，以及预计客户可能提出的问题，并做好如何回答的准备；

（3）企业信息化基础数据采集的风险，包括：

●企业应用新的信息化系统前存在静态数据的编码方案，但不符合新的信息化系统要求，此时如果实施顾问没有说服客户放弃或修改原来的编码方案而继续延用，则应用新的信息化系统后可能造成有些报表数据难以统计的局面。

为避免该问题的出现，实施顾问在做静态数据编码意义、规则的培训过程中，注意给客户方灌输新信息化系统的运作模式与特点。

同时需要注意在讨论编码规则前一定要充分的了解企业静态数据的特点、数量规模及数据统计依据，且在讨论编码过程中切记遵循静态数据编码原则。

●客户方准备的静态数据不够完整、准确，导致在准备初始化数据或动态数据时找不到对应的基础资料。

为了避免该问题的发生，实施顾问在指导企业方准备系统的静态数据过程中，注意静态数据在企业内的应用范围及涉及的部门跨度，以便在安排任务时尽量扩大到相应的应用范围及涉及的部门跨度，让企业内相应的人员都参与进来，共同讨论并协商解决静态数据名称等存在理解上差异的情况。

（4）客户化个性需求开发的风险

客户化个