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企业文化,是企业家文化。
我也是很赞同的,在企业中,企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键,他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去,并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。
在企业文化的变革过程中,有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来,通过人力资源的有效管理,让企业文化得以落地。
通用电气前ceo杰克·
韦尔奇曾经说过:
“你要让列车每小时再快10公里,你只需要加1马力;
而若你想要列车速度增加一倍,你就得更换铁轨了。
”资产重组可以一时提高生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。
那么,要如何看待企业文化的变革,可以从以下几方面来理解与实施:
一、正确认识企业文化的建设
现在很多企业在建设企业文化时,对企业文化的认识、建设与变革上,存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象,存在着形式主义、两张皮的现象,主要表现在:
1、“口号文化”,在企业、办公室里贴一些宣传标语;
也在开会时强调,我们做人要诚信,做事要创新;
打着各式各样响亮的口号来提醒人,公司的文化是这个、是那个,但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。
2、“空洞文化”,企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时,提出一些脱离公司实际方向的理念,造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要,光看企业文化,反映不出企业的愿景与目标,是干什么都可以。
3、“文本文化”,现在很多企业在做企业文化时,追求漂亮、华丽的文字表演,在同行业中,互相攀比,看谁做出的东西漂亮,为此,请一些外来的和尚,弄一些漂亮的文案、文化手册,做好之后,又为档案管理增加一个专栏,而忽视如何把其应用、实现。
4、“仪式文化”,有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西,但去不管员工的真实想法是什么,强行要求员工遵守,造成员工无法领会,很是反感。
以上这些现象,反映了企业在推行企业文化建设时的一些方面的信息。
当然,也不是说这些方式一无用处,很好的利用这些方式,让这些方式很好的落地、实施,还是会起到一定的作用。
比喻说,口号文化的应用,自古至今,很多口号发挥了它强大的功效。
例如,“王侯将相,宁有种乎?
”、“农业学大寨,工业学大庆!
”、“一切反动派都是纸老虎!
”、“不管白猫黑猫,捉得住老鼠就是好猫!
”、“弘扬中华文明,建设和谐社会”,还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产,重奖xxx元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。
这些口号,在社会的各阶段和相关方面,都发挥了其一定的功力,但要深入地发挥其作用,光靠这些口号也还远远不够的,必须配以一些措施,但能使其贯彻落实。
所
以,企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动,不应只是宣传口号文化,更应追求的是文化的落地。
二、发挥企业家文化的作用
企业家尤于一艘大船的船长,企业怎么走?
走得好不好?
取决于企业家的指挥。
企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。
以前常听到一些业界的朋友谈到有些企业里的老板常常做事的风格与方法:
比喻说公司规定,上班要8点准时,自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司;
说好几点开会,却把其它人员或属下放在会议室苦等不到;
规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐,自已却背着t恤,穿着拖鞋,踢踢踏踏的来到车间巡视检查;
口口声声讲做人要诚信,但自已却说话从不算数。
这样子的企业家行为,只会更让员工工作不积极、心更冷,如何能起到企业家的作用?
我们也可以看看优秀公司的企业家管理。
海尔集团发展到现在,从一开始,张瑞敏就确立了“名牌战略”,在管理实践中,他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,创立了多种适合海尔发展的管理模式,他说过:
“管理者要是坐下,部下就会趟下”,企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。
ge在杰克·
韦尔奇领导的20年里,其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中,他却带领ge创下一个又一个的纪录,他把ge严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革,让ge这只大象像小松鼠似的舞动,直到2019年他选择隐退,他的精神还在公司继续发挥作用,他所努力创造出的企业文化还在ge中产生更深远、更悠久的作用。
三、讲究做事的效率
企业在做事的层面,应该在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。
现在很多企业在做一件事的时候,光知道这件事要完成,但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。
现在也有很人太喜欢“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”;
追求“数量”而不问“收益”,甚至我们很多部门的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”。
勤奋对于成功固然必不可少,但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。
我们不妨在“勤奋”之前先问问自已:
这件事必须做吗?
是不是必须我自已来做?
如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢?
可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作,仔细审视后,你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的,这样你就可以对你的工作进行有效地改进,从而使你的工作有效率而产生效益。
四、要有不断超越自我的决心
“观念一变天地宽”,企业要有不断超越自我的决心,这样才能接受新的思想,才能顶住旧文化所带的阻碍,才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。
企业文化的变革要使企业走向成功,需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。
“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷,机构更灵活,从而使企业产生效率。
企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心,使员工工作“更自信”,让员工觉得自已是企业的主人。
五、充分发挥人力资源管理职能作用
企业文化的变革主要也是做人的工作,需要企业人的言、行符合企业的核心价值观,但人是有惰性的,也是有思维贯性的。
所以如果要让企业文化落地,光靠简单的思想教育工作是不够的,是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地,让人力资源管理成为企业文化落地的工具。
可以从以下几个层面的结合,来看出人力资源管理对企业文化的作用。
首先,企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型,提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质,并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面,通过定期对员工素质模型的测试,找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方,有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。
其次,企业应评估和调整自己的招聘系统,把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。
再次,在公司对员工的培训上,在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训,重要分享公司文化所体现出的标杆事件,帮助新员工了解和理解企业文化,增强核心价值观认同。
最后,公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。
对内应强调以业绩为导向的核心价值观,在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距,并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升,并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。
总之,企业文化的变革需要在否定中创新,在创新中超越。
组织管理者必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀,才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新,超越自我,实现价值。
同时,管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事,但是,绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取,为了企业与员工的共同发展,必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。
第二篇:
塑造企业文化从变革开始塑造企业文化从变革开始
随着中国加入wto,中国企业不仅要与国内企业的激烈争(竞争),而且要直面跨国企业的的竞争。
国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。
但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号,或者提炼高深的企业理念、信条。
这是不是在做企业文化?
到底企业文化要做些什么?
要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。
文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称,从字面意思上理解,文化应是一个动词,无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。
“文”是说以什么来“化”之,以什么“化成”,文是指道德、哲学思想、艺术等,引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。
实际上对企业来讲“化”才是最重要的,要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。
从目前对企业文化引用较多的定义来看,企业文化主要是指企业的精神文化,也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。
这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化,但是这些精神文化来自何处?
来自长期的经营活动!
是企业在长期的经营活动中形成的。
企业家所倡导的文化不一定是企业真的正(真正)的文化,只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。
大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么,而忽略了企业的进化过程,导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。
企业作为一个经济组织,即便是文化,它也必须要能够和企业的各种制度互为作用,运用到管理行为中,才能产生实际价值。
企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的(的偏差性),表现为企业文化的二重性,即实际行为和企业文化的脱节。
现在国内很多企业营中不能认清这种二重性,包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业,他们的精神口号都叫得很响亮,也很激动人心,但这些企业在经营中表理的(表现的)却是不折(不择)手段,以获得市场最大的利润为目的,最后被市场淘汰。
企业要取得快速、稳定、长足发展,必须消除文化的二重性,而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的,唯一可以改变的是企业行为。
企业只有通过不断的企业变革,抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式,学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度,在此过程中形成企业真正的文化。
我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成:
企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力,达到行为上的改变,通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知,经过一些时间,他们开始用新的态度来看待企业,就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。
企业文化的形成是一个良性循环的过程,没有尽头,体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。
所以对企业来说,重塑企业文化不是组织一帮文人,研究和讨论企业文化是什么,怎么做,而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节,通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变,成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。
例如丰田公司,丰田为了实现“产品要更好,价钱要更便宜,好主意建设好产品”的企业最终目标,首先从合理化建议入手,开展了合理化建议运动。
丰田从1952年开始推行这一建议,遇到不少困难,每月收到的建议都寥寥无几,第一年才收到不过一百多条建议,但是丰田的领导层并没有后退,坚持动员,坚持行动,到了1974年就收到了40多万条建议,采用率达到79%,到了1975年公司一天就要收到2019条建议,1977年发放建议奖金4亿多日元,丰田从此形成了“丰田精神”。
科特勒写的企业文化与效效的关系一书中,所列出来的促进企业业绩增长的文化,这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革,业绩的增长来之于企业不断的变革,企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。
我国的企业海尔,其企业文化是从砸冰箱开始的,砸冰箱事件强烈的震撼了员工,海尔也以此为契机,从改善产品质量到全面质量管理,通过不断深入的企业变革,来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。
海尔不断变革,不断创新的历程
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- 企业文化 变革