啤酒游戏的参考评论Word格式.docx

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这些工人说：

“我怎能够做其他工作？

我是个车床工。

”

　　当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大范围会说明他们企业的目标是什么。

多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。

他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于

职务范围之内。

　　最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要了解某项装配流程：

为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？

他们发现不同处在于：

日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。

而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。

为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？

因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。

日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。

讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装

配在性能上都不错。

当组织中的人只专注于自身职务上。

他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。

就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此，大家只会认为一定有人搞砸了。

现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。

二、归罪于外

　　一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事．在右外野漏接了三个高飞球之后，男孩甩掉手套走进球员休息区，说：

“在这烂球场没有人能接得住球的。

　　当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。

这种倾向在组织中最为明显。

行销部门责任制造部门：

“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟别人竞争”；

制造部门责怪工程部门；

工程部门又回头责怪行销部队“如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品．我们已经是业界的领导者。

　　归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。

如果只专注在自己的职务，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。

当有些行动的影响回过头来伤害到自己，我们还误认这些新问题是由外部引起的。

就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。

　　归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。

以美国的航空业为例，原本经营极度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司（PeopleExpress

Airlines），在它营业的最后一年，曾大幅降低机票价格来增加竞争力，并买下边境航空公司（FrontierAirlines）。

这些积极行动背后的假设，便是认为敌人在外面，意图借打击竞争者，以使自己起死回生。

然而，最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损，或改变它服务品质的核心问题。

　　对许多美国公司来说，“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局．或向别人购买产品而背叛我们的顾客。

“内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时、原先的“外“就成了“内”。

所以，当我们归罪于外时，已将“系统”切割。

而永远无法认清那些存在于呐”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。

三、缺乏整体思考的主动积极

　　主动积极（proactive）现在是一种时尚。

管理者如面对难题时，经常以有担当为傲。

而主动积极解决问题的涵义一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前，加以解决。

它被视为是消极被动的解毒剂。

采取主动积极的行动常能解决问题；

但是在处理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时，这样做却常常适得其反。

　　不久之前，一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说，正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容，使公司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律师，以减少营业成本。

　　我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管，开始运用我们教他们的系统思考，来检讨这项构想可能带来的一连串后果；

例如；

在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用，以及案件的官司可能要费时多久等问题。

（这里所使用的工具，是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界”。

出人意料的，这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。

经过大家进一步探讨才发现，若依大多数索赔初步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消所增加的诉讼成本。

这位副总裁于是取消了这项构想。

这个案例我们在第十八章还会详细介绍。

“今天不做，明天就会后悔‘’常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，与不够细密的整体规划。

真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。

四、专注于个别事件

　两名儿童在运动场上打架、你过去拉开他们。

大伟说：

“我打他是因为他拿我的球。

”小杰说。

“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。

”大伟说：

”他不可以再玩我的飞机，因为他已弄坏了螺旋桨。

”我们大人这时候大概会说：

“好了，好了，小朋友要相亲相爱。

”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此？

我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。

　　在组织当中，谈话的内容往往充斥着各类事件：

上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除。

竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品宣布迟延推出等等。

媒体更强化了大家专注于事件的倾向，再重要的事件，过了两天。

就被新事件所掩盖。

专注于事件，导致“事件”解释；

报纸宣称“道琼指数今天平均下降十六点，因为昨天宣布的第四季度利润降低”。

这样的说明在某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看水件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。

　　专注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性。

当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎来袭的能力。

然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。

例如军备竞赛、环境的恶化、公共教育制度的腐蚀，与设计或产品品质的下降，都是缓慢形成的。

　　　如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。

如果我们专注于事件，最多只能够　在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。

五、煮青蛙的故事

　　　在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。

有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。

如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。

但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。

现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。

可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。

虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。

为什么会这样？

因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。

　　类似的事情也发生在美国的汽车产业。

在六十年代，美国汽车占有绝大部分北美市场。

但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变。

1962年日本车的美国市场占有率低于4％，底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁。

1967年日本车的占有率接近10％的时候，这样的威胁也不曾被正视。

1974年日本车的占有率达到稍低于15％的时候，三大汽车厂仍悠然自在。

八十年代初期，三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设，但日本车在美国市场的占有率已经上升到21．3％。

到了1989年日本车的市场占有率已接近30％。

美国车只剩6O％左右。

美国车这只青蛙将来是

否有力气从热水中爬出来，仍有待观察。

要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。

如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水洼，最初你不会看到有多少事情发生。

然而，如果你看的时间够长，你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的；

但是移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。

除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。

六、从经验学习的错觉

　　最强有力的学习出自直接的经验。

自幼我们透过直接尝试错误，学习吃、爬、走和沟通，采取某个行动之后，先看看行动的后果，再采取新的行动。

但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办？

如果我们行动的后果要隔一段时间才发生，或是发生在不直接相关的部门，我们如何从经验学习？

从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；

当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。

　　组织的学习也遭遇到同样的困境；

能从经验学习当然是最好的，但是对于许多重要决定的后果，我们无从学习。

往往在组织中所作最重要的决定，对整个系统的影响，延伸长达几年或几十年。

例如研制发展部门所作决定的影响，首当其冲的是行销与制造。

新生产设施与流程的投资，影响品质与交货的可靠性，可能长达十年或更久。

拔擢新人担任领导职位，对于策略与组织气候的塑造，更会有多年的影响。

以上都是难以从尝试错误中学习的例子。

　　循环的周期如超过一年或两年，就难以看出其中反复出现的现象，因而从其中学习也一样的难。

正如系统思考研究者考夫曼（DraperKauffman.jr）所举的例子：

“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时，每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情，年轻人也被诱离这个作业。

几年之后反造成供不应求，需才甚殷，年轻人又被吸进这个领域，又造成供过于求。

显然，开始训练人才的最好时机，是人力市场达到饱和的时候，因为当训练完成时，供应不足的情况正好开始发生。

传统上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。

他们按各个机能设立的层级结构，让人们更易于掌握。

但是，这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。

七.管理团体的迷思

　　一般认为，能向以上困境挑战的，应该是管理团体。

所谓的“管理团体”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。

有这批人在一起，理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。

但是典型的管理团体真的能克眼组织的学习智障吗？

　　企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。

为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见；

保守的人甚至避免公然谈及这些歧见，而共同的决定更是七折八扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定。

如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学