第四章绩效管理复习题文档格式.docx

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3、绩效考评指标的来源主要包括以下三个方面？

1、组织战略与经营规划；

2、部门职能与岗位职责；

3、绩效短板与不足。

4、绩效考评指标体系的设计原则？

1、针对性原则；

2、关键性原则；

3、科学性原则；

4、明确性原则；

5、完整性原则；

6、合理性原则；

7、独立性原则；

8、可测性原则（①考评指标最基本的特征：

该考评指标指向的变量具有变异性，即考评能够产生不同的考评结果。

②考评指标本身的特征和该指标在考评过程中的现实可行性共同决定了考评指标的可测性）。

5、绩效考评指标体系的设计方法？

1、要素图示法；

2、问卷调查法；

3、个案研究法；

4、面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）；

5、经验总结法；

6、头脑风暴法。

6、要素图示法的概念及特点？

1、概念——绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。

2、特点：

（1）一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取；

（2）调查表中对评价要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档（即绝对需要考评，较为需要考评和需要考评），也可以分成五档（即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评）等；

（3）一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。

7、问卷调查法的具体步骤？

1、根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料；

2、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选；

3、用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定；

4、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法；

5、设计调查问卷。

将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷；

6、发放调查问卷；

7、回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。

8、头脑风暴法的基本原则和适用范围？

1、基本原则——

（1）任何时候都不批评别人的想法；

（2）思想愈激进愈开放愈好；

（3）强调产生想法的数量；

（4）鼓励别人改进想法。

2、适用——选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标。

9、绩效考评指标体系的设计程序？

1、工作分析（岗位分析）；

2、理论验证；

3、进行指标调查，确定指标体系；

4、进行必要的修改和调整（考评前的修改调整、考评后的修改调整）。

10、常见的考评尺度？

1、量词式的考评标准；

2、等级式的考评标准；

3、数量式的考评标准；

4、定义式的考评尺度。

11、绩效考评标准的设计原则？

1、定量准确的原则；

2、先进合理的原则；

3、突出特点的原则；

4、简洁扼要的原则。

12、考评量表可以分成以下四类？

1、名称量表；

2、等级量表；

3、等距量表；

4、比率量表。

13、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别？

角度

战略导向的KPI体系

一般绩效评价体系

绩效考评的目的

以战略为中心

以控制为中心

考评指标产生的过程

自上而下

自下而上

考评指标的构成

财务与非财务指标相结合

关注短期效益，兼顾长期

结果及产生结果的过程

财务指标为主，非财务指标为辅

注重对过去绩效的评价

绩效改进行动与战略需要脱钩

指标的来源

组织的战略目标与竞争的需要

对过去行为与绩效的修正，

与个人绩效的好坏密切相关

14、设定关键绩效指标的目的？

1、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚；

2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量；

3、由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

15、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？

1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效；

2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要；

3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位，知道要做什么及做到什么程度。

16、构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点？

1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；

2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；

3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；

4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

17、选择关键绩效指标的原则？

1、整体性（完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系）；

2、增值性；

3、可测性；

4、可控性；

5、关联性。

总之，具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。

18、提取关键绩效指标的方法？

1、目标分解法；

2、关键分析法；

3、标杆基准法。

19、提取关键绩效指标的程序和步骤？

1、利用客户关系图分析工作产出；

2、提取和设定绩效考评的指标；

3、根据提取的关键指标设定考评标准；

4、审核关键绩效指标和标准；

5、修改和完善关键绩效指标和标准。

20、在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点？

指标类型

具体指标

指标获取方式

数量指标

产品产量、销货量、销售额、利润等

工作记录、统计报表、财务票据

质量指标

破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率等

生产记录、上级评估、客户反馈

成本指标

单位产品的成本、投资回报率等

财务

时限指标

供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间等

上级评估或客户评估

21、审核关键绩效指标的要点包括？

1、工作产出是否为最终产品；

2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。

也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。

4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

22、设定关键绩效指标常见问题及解决方法？

常见问题

问题举例

解决和纠正方法

工作项目过多

列出15~20项的工作产出

1.删除与工作目标不符合的产出项目；

2.比较产出结果对组织的贡献率；

3.合并同类项，将增值贡献率的产出

轨道一个更高的类别

绩效指标不够全面

对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量

设定针对性强得更全面、更深入的绩效考评指标

对绩效指标的跟踪和监控耗时过多

正确回答客户问题的比率

跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率

绩效标准缺乏超越的空间

绩效标准中使用“零错误率”“100%”

“从不”“总是”“所有”等指标

1、如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；

2、如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空

23、战略导向的KPI体系更加强调对员工什么的激励？

目标、行为、心理、学习。

24、绩效监控的目的和内容？

1、目的：

绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

2、具体内容：

（1）在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标；

（2）监控过程中得到的信息；

（3）对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据实际工作的不同而具体确定的。

25、绩效辅导的作用？

1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。

2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。

3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

26、绩效监控的关键点？

1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；

2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性；

3、绩效考评信息的有效性。

27、绩效辅导的时机与方式？

1、辅导时机——①当员工需要征求你的意见时；

②当员工希望你解决某个问题时；

③当你发现了一个可以改进绩效的机会时；

④当员工通过培训掌握了新技能时。

2、常见的辅导方式——指示型辅导、方向型辅导、鼓励型辅导。

28、绩效沟通的内容？

1、绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）；

2、绩效辅导的沟通；

3、绩效反馈沟通；

4、绩效改进沟通

29、怎样区别对待完不成目标计划的员工？

1、如果是员工知识能力不足的：

安排相应的培训辅导；

2、如果是经验不足的：

安排锻炼机会；

3、如果是员工自身态度问题：

批评教育，必要时进行惩罚和辞退；

4、如果是外部的问题：

需要完善制度、流程和机制。

30、绩效沟通的重要性？

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标；

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率；

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

31、绩效沟通的方式？

1、正式的绩效沟通（①正式的书面报告；

②管理者与员工之间一对一的会面；

③有管理者参加的员工团队会谈；

④定期会面式的绩效沟通）；

2、非正式的绩效沟通。

32、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点？

1、在绩效计划阶段（①管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致；

②管理者要当好辅导员和教练员，指导和帮助