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入职培训的目的
现代企业对入职培训非常重视,特别注意借鉴跨国企业的经验,进行严格的入职培训。
入职培训解决的问题是:
让员工从入职开始就知道企业的要求,如果对此认同,在工作过程中就会更容易支付企业所期望的。
入职时的要求
员工入职时,企业会作出以下要求:
◎职业化要求(培训)越多,要价就越高;
◎制度规范越严格,要价就越高;
◎上司对下属要求越严格,要价就越高;
◎职责越准确、科学,要价就越高;
◎对员工产出(绩效)要求越准确,要价就越高。
优秀企业如何高要求
通常来说,优秀企业会作出以下高要求:
◎职业化训练;
◎能力素质模型;
◎岗位工作规范;
◎职位说明书;
◎高素质的上司;
◎完善的制度和工作流程;
◎企业文化和价值观塑造;
◎组织愿景;
◎职业生涯规划;
◎精准的绩效管理(评价)体系。
以上要求都是为了使员工具备达成组织要求的能力。
2.职位管理
在管理交易中,最重要的就是职责,它像交易的一杆秤,被用来衡量交易是否划算。
因此,职责是企业让下属接受并事先知道要求的很重要因素。
例如:
有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延,从职位管理的角度看,就是其没有事先知道并接受企业的要求,没有明确自己的职责。
总的来说,职位管理包括职位描述和职责对话两个方面。
职位描述
企业、组织一定要有职位说明书,对各个岗位的职责,也就是员工应该达成或完成的工作作出基本界定。
现代组织中常常有这种现象:
下属认为上司要求他做的工作才是应当做的,或者只有需要考核的才去做。
另外,组织中的很多人,包括一些管理者,对职位说明书也缺乏足够重视。
因此,在进行职位描述时,要注意以下方面:
第一,经理应当与下属共同完成职位描述,而不是推给人力资源部;
第二,把职位描述当成和下属达成的行为租借协议;
第三,不要问下属是否知道,要他们向自己陈述;
第四,不要限制工作描述的篇幅,重要的是完善的描述。
职责对话
在组织中经常出现职责与能力不匹配现象,这种现象通常是由于员工刚入职时对业务不熟悉,一时无法完成全部岗位职责,只被交付了部分岗位职责,而其他本来应该由其完成的工作被交给了能力强的人。
长此以往,能力强的人工作越来越多,能力弱的人则越来越清闲。
当能力弱的人一旦被交付本应属于他的剩余工作,就会心怀不满、借故推托,这样便形成了职责与能力的不匹配现象。
消除这种现象的较好的解决方法之一就是职责对话,前提是有一份职位说明书。
职责对话主要包括确认、评估和承诺三个步骤:
确认。
首先将职位说明书交给下属,约定三至五天后就其岗位职责进行沟通和对话,让其做好准备。
到约定日期,进行短时间对话,让其列举、介绍自己的岗位职责。
评估。
让下属对其全部岗位职责进行评估,看以他现在的能力能够履行多少。
通常在招聘时也做过评估工作,但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其进行评估,才能更好地发现其职责与能力的缺口。
承诺。
对于暂时还不能完成好的岗位职责,可以由能力强的下属暂时代为完成,但刚入职的下属必须承诺可以履行这些工作的时限。
有承诺在,届时他便不会拒绝这些工作,至少不会完成的比较少。
3.绩效契约
“两张皮现象”
组织中常常有所谓的“两张皮现象”,即两不相符、出入很大。
主要情况有:
◎考核表与上司给下属制定的工作目标“两张皮”;
◎组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”;
◎日常工作要求与工作目标“两张皮”;
◎绩效与评价“两张皮”。
绩效的定义、构成
绩效就是在某个岗位上,任职者围绕组织目标的达成所作的产出,即绩效是与组织目标相关联的工作表现。
具体来说,绩效主要由三个方面构成:
一是组织目标(组织要什么),二是职位特征(职位产出什么),三是关键绩效(最主要的是什么)。
要点提示
绩效构成:
①组织目标(组织要什么);
②职位特征(职位产出什么);
③关键绩效(最主要的是什么)。
绩效沟通
对于下属的绩效,企业、上司要与其进行沟通,主要包括:
事先沟通、共同确认。
其中,事先沟通是签订绩效契约的重要一环。
绩效契约的效果
要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书,正式确定下来,在公司内部形成具有约束力的契约关系。
一般来说,绩效契约能够达到的效果是:
精确指导;
明确角色与责任;
事前管理,使下属主动追求组织目标。
如何签订绩效契约
绩效契约的签订有一些既定的方法:
◎制定组织目标;
◎明确职责;
◎界定关键绩效;
◎锁定绩效。
签订绩效契约面临的问题
签订绩效契约可能面临以下问题:
◎客观环境变化(外界、人员);
◎上司更换频繁;
◎临时工作过多;
◎契约不能反映工作要求;
◎没有确认的工作不做。
【案例】
摩托罗拉公司对绩效管理的理解
绩效管理是不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致:
员工应该完成的工作;
员工所做的工作如何为组织目标实现做贡献;
用具体的内容,描述把工作做好的标准;
员工和主管怎样共同改进绩效;
如何衡量绩效;
确定影响绩效的障碍并将其克服。
二、及时发现并指正下属执行中的偏差
组织中每个人的作用提高,组织效率才能最大化。
如果下属的工作没有达到要求,管理者必须及时指出;
否则,久而久之,不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。
及时发现并指正下属执行中的偏差,有四个方法:
第一,绩效评估;
第二,述职报告;
第三,及时反馈;
第四,辅导面谈。
1.绩效评估
绩效考核的不足
绩效考核实际上是按照组织的考核期,根据制度定期进行的工作。
然而,下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方,不是完全按照考核期定期发生的,所以绩效考核不能作为考核员工的唯一标准。
绩效评估的优点
绩效评估可以有效弥补绩效考核的不足。
所谓绩效评估,就是一旦感到下属工作有问题,就及时进行评价。
较之绩效考核,绩效评估才有真正意义,它突破了传统的按照下属绩效变化来考评的误区,是很多优秀企业特别提倡的。
2.述职报告
适用情况
管理者一旦觉得下属在工作中没有达到要求,交给其工作,其又找借口拒绝或抗拒时,可以采取让其写个人总结,即述职报告的方法。
传统述职报告的错误模式
传统述职报告有两种错误模式:
优缺点法。
通常以“在公司领导和上级的大力支持和帮助下,我们取得了以下成绩”开头,然后罗列成绩,接着说出存在的不足,最后表决心,表示今后要不断努力,不断改进,创造新成绩等。
流水账法。
就是将自己所做过的工作依次罗列下来,表明早已支付够,如果再交付就是超额了。
正确述职报告的写法
正确的述职报告由四部分组成:
回顾绩效标准。
让下属回顾事先与其约定的绩效标准,限定自我评估尺度。
对应绩效标准,描述工作表现。
下属以绩效标准衡量自己在工作中的有用功,就不会再过于强调完成工作的数量,开始注意符合上司要求的质量。
这使上司和下属在思路上达成一致,避免上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准,同时解决上司对下属工作情况不够熟悉的问题。
自我评价。
自我评价是为了让下属发现工作中的问题,以及与绩效标准要求的距离。
绩效改进计划。
对于自己的支付不足,简短地提出改进计划,也可以写出改进方式,主要包括三个要点:
第一,找短板。
不必立即改进所有问题,而是重点针对最不足的地方。
第二,改进措施。
对工作进行定期检查和追踪,所提出的措施务必切实可行,不是表决心的空话。
第三,对上司及公司的期望。
即在改进当中需要上级或公司提供哪些帮助。
绩效改进计划的要点:
①找短板,针对最不足的地方;
②改进措施,务必切实可行;
③对上司及公司的期望。
3.及时反馈
矫正执行中的偏差
执行中的偏差50%是缺少反馈,下属不知道该做什么、不该做什么,不知道做的对不对,不知道不该这样做,或是不知道已经走偏了。
通过及时反馈,可以指引下属发现自己没有支付够的地方,自觉地往组织所希望的方向努力。
浓雾中的灯塔
下面是一份真实的海上无线电通讯副本,记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域,一艘美国军舰和加拿大人的对话。
美方:
为了避免相撞,请将你们的航向向北调整15度。
加方:
为了避免相撞,我们要求你们将航向向南调整15度。
这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话,我再说一遍,请你们调整航向!
重复,请你们调整航向。
这里是航空母舰“林肯”号,美国大西洋舰队的第二大舰只。
另有3艘巡洋舰、3艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。
请你们将航向向北调整15度,重复,是向北调整15度,否则我们将采取必要手段,以保证“林肯”号的安全!
这里是一座灯塔。
JOHARI视窗
自我和他人的沟通根据对双方的了解与不了解,可以形成一个JOHARI视窗,如图1所示:
图1JOHARI视窗
根据沟通中对自己和对方的了解与不了解,会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。
如果他人能够对自我积极地给予反馈,那么他人的了解程度就会增加,公开和盲点的区域就会扩大。
如果自我能够向他人积极寻求反馈,那么自我的了解程度就会增加,公开和隐蔽的区域就会扩大。
如果沟通双方都积极寻求或给予反馈,那么彼此了解的程度就会增加,公开的区域就会扩大,盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。
反馈的两个层面
制度层面:
检查。
通过企业严格的报告和检查系统,随时检查下属的支付存在哪些不足,进行反馈。
能力层面:
反馈。
上司在日常工作中,随时发现下属的支付不足并及时指出,进行反馈。
制度层面和能力层面结合起来,才能更好地达到期望的效果。
反馈的方法
正面反馈。
即下属做某项工作时,及时告诉他做得对或好,希望其保持下去。
正面反馈的要点是:
客观、具体、真实地描述行为;
及时;
不需等到行动尽善尽美;
评估反馈是否改进行为;
不要用“很好,但”句式。
中性反馈。
即下属做某项工作时,及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。
比如,“你递交报表的日期晚了两天”“你的任务还有30%没有完成”等。
负面反馈。
即下属执行某项工作时,指出其缺点和不足或予以批评。
现在企业中使用负面反馈过多,而不是较为积极的正面、中性反馈,使下属感觉很难接受。
使用负面反馈时应注意:
注重平时的辅导;
平时更多地给予正面反馈;
“夹心面包”式反馈,即以肯定开头,批评做中,鼓励期望结尾。
表1指出不足与指责的差异
指出不足
指责
陈述性、描述性的
评价性、结论性的
理性的
多带有感情色彩
关注改进和提高
关注已经造成的结果
关注下属的绩效改进计划
关注于下属是否认错
既往不咎
追究责任
4.辅导面谈
当让下属汇报、报告、反馈,其不积极配合时,可以使用辅导面谈的方法。
通过辅导面谈,让员
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