经理人七条核心管理内容Word格式.docx

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制定职务说明书和人员描述；

广告招聘空缺；

准备面试；

实施面试；

做最终的选择。

制定职务说明书和人员描述

你在广告招聘什么岗位？

哪类人可以适合这个工作？

对于任何成功的选择,这两个问题都是工作的起点。

然而，奇怪的是，许多经理都完全无视这些问题。

当他们有空缺岗位时，他们首先要做的是登招聘广告。

但是如果你不知道这两个问题的答案，你怎么知道你在招聘什么岗位，或者你的招聘广告是针对谁的呢？

当你广告招聘一个新岗位时，上述两个问题的答案应该是明白无误的。

但是，如果现有的一个岗位成为空缺的话，情况又如何？

当然，你知道岗位是什么，你希望这个岗位能够被与刚离职者类似的人来填补——或者如果离职者不称职，你就想要与他们不同的人。

然而，事情并不是这么简单。

有时岗位会正如你想象的那样，但是，它通常却不是那样。

你需要仔细考虑职务说明书，因为现在是你改变它的最好时机。

当某人正在从事那项工作的时候，显然，你可以改动一个职务说明书，但是，他们通常不会满意这种改动；

否则，他们会觉得受骗上当，接受了一份他们期望的工作，结果却发现这份工作已经变成他们完全不想要的一份工作。

（当岗位出现空缺的时候，）这就是改变职务说明书而不会造成任何问题或混乱的一个绝好时机。

审查你的需求

你为什么要改变一个职务说明书？

如果你考虑一下，答案是清楚的。

所有工作都应该随时间而调整。

在20年前，不存在形式上与你现在所从事的工作完全相同的岗位（回到那时，也许你不需要知道怎样去打开一台电脑）。

而这项工作在以后的20年里也不会一成不变。

为了适应其他不断出现和消失的工作，考虑新的职责和新的系统，适合你的技能以及你团队的技能，它几乎总在调整。

但是，除非在那个岗位成为空缺的时候——职务说明书很少会被改写，以便考虑到这些变化。

当你要仔细检查一个职务说明书的时候，有时你会发现你完全不需要进新人。

团队中的其他人可以承担这些任务，你不用补充人员就可以将工作全部搞定。

另一方面，你也许发现这项工作已经增加了很多内容，你现在确实需要两个人来从事这项工作。

或者你也许仍然需要进人，但是，只不过需要一个非全日制人员——或许还有别的事情需要做，而他们可以利用剩余时间去承担那些工作。

我要给你举个例子：

假设你雇佣某人到营销团队创办一份消费者通讯。

这是一份责任大和需要经验的工作。

它同时也很费时间，需要在尺寸、颜色、内容方面斟酌选择，要组织人来提供信息、要找到印刷商等等。

通讯一经创办并开始运转，你决定你确实也需要一份内部通讯。

所以，这次你的通讯编辑为创办一份内部通讯重复了前面的工作程序。

这份通讯一旦创办并平稳运行，编辑就被晋升到一个新近设立的公关经理的岗位。

现在你需要一名新的编辑来负责你的通讯。

但是这项工作现在已经有所不同。

它不需要与先前同样程度的经验，因为新人所要做的只是保持现有的两个通讯平稳运转。

他们不必具有白手起家地创办一份新刊物的能力。

同时这项工作所花费的时间也会少些，所以，你也许不需要他们从事全日制工作。

或者，你可能想雇佣他们从事全日制工作，但是将给他们一些额外的任务来占用剩余的时间。

新的公关经理可能需要兼职的助理，所以，如果公关经理助理的职务说明书同时包括负责两份通讯任务的话，这也许是一个好主意。

考虑到变化中的需求，你现在已经非常明智地重新设计了职务说明书。

如果你只是死守现有的职务说明书，你的新编辑就会觉得无用武之地，可能会产生厌烦情绪，而当有人有时间和技术能提供帮助的时候，你的新公关经理却可能身边缺少助手。

同样，你也重新设计了人员描述。

你想要聘用某个与上次担任这项工作的人员有所不同的人。

你的上一位编辑是一位有抱负的人，他已经被提升到公关经理的岗位。

于是，这次你寻找的人，他的经验可以比前任少，但是，他要乐于从事一种更加常规的工作，使通讯出版维持原状——而不是像前任编辑那样要承担重大的规划。

所以,每当一个岗位成为空缺的时候，重要的是要利用这个机会来审查职务说明书和人员描述。

不要想当然地认为，你想聘用与原来差不多的人。

职务说明书

所以，我们确定，在你广告招聘空缺职位之前，你需要拟定一个职务说明书。

但是，一份合适的职务说明书确切地说是什么样的呢？

你打算描述这项工作所需承担的职责——可能需要几页纸。

这样一份文件将帮助你很好地确定你需要成功的求职者担任什么角色，而且职务说明书也能向所有求职者解释这项工作。

职务说明书应该在面试前寄达所有的被面试者，这样他们就可以知道他们申请的是什么工作。

这意味着职务说明书应该包括无论你还是应聘者都需要的所有信息。

传统的职务说明书通常只是列出所有需要完成的任务，例如为每月发行的通讯准备稿子，或接听公关经理的电话。

但是它并没有告诉你那项工作真正是什么内容。

这些工作任务是达到目的的手段，而目的即工作的目标则更为重要。

所以，要描述工作的目标和职责。

一份好的职务说明书应该包括：

工作目标。

例如，目标可以是确保机构、客户和员工之间有益的、经常性的沟通。

主要职责。

这些是达成工作目标的主要手段。

例如，每月准时发行一份有效的客户通讯（你必须决定怎样去衡量它的效率），准时发行内部通讯季刊，协助公关经理完成他们的目标。

主要任务。

这些是必须完成的最重要的任务。

根据他们的各项职责来恰当地列出任务。

所以，在“每月准时发行一份有效的顾客通讯”的职责下，你会列出这样一些任务：

将采用的材料收集在一起，编辑材料，安排照片和插图，与设计师和印刷商联系等等。

工作条件。

如果这些开始时就清楚的话，你可以避免与被任命的新人可能发生的许多可怕的误解。

工作时间是什么？

希望他们有时工作得晚些吗？

这项工作包含驾驶任务吗？

这类问题是你现阶段应该回答的，不要留到以后。

社会环境。

成功求职者将与团队一起工作还是独自工作？

有一个开放的办公室还是差不多所有门都关闭的一条走廊？

这项工作是否需要与外界——客户、供应商、在其他地方的同事——有许多接触吗？

这些情况对许多人都非常重要。

他们想了解这些情况，以便判断这项工作是否对他们合适。

如果你任用一位合群的、爱交际的人，他主要从与别人交往中获取灵感和动力，而你随后将他安排到一个办公室让他独自工作、与外界很少接触，这样就会行不通。

他们不会卖力工作，他们会闷闷不乐，从而会降低他们的生产率，而你也会和他们一样懊悔，后悔给他们提供了这份工作。

职业发展。

人们也需要了解这方面情况。

如果他们由于误会而接受这项工作，你将会和他们一样难受。

你将提供什么培训？

该机构对职业发展和晋升的态度是什么？

你是否鼓励人们拓展他们的技能，当他们这样做的时候，你是否给予奖励？

你喜欢内部晋升吗？

你应该可以看到，这与传统的任务列表（接电话、打开邮件、冲咖啡……）很不相同，但是，对你和应聘者要有用得多。

现在你已经描述了那项工作，你就有更好的条件来判断哪类人可以适合那项工作。

人员描述

这种人员描述是供你自己使用的，不是供应聘者传阅的。

你试图做的是要描述你正在寻找的人员的类型，以便你制作一份人员描述，用以衡量每个应聘者，看看他们是否符合要求。

这可以使你避免任用缺乏某种关键技能或品质的人，它也能使你保持客观。

比如，如果你是非常合群的人，你可能不会特别喜欢身边净是些甘愿独处的人。

如果你发现自己在给这种类型的人面试，你可能会打消要任用他们的想法。

但是如果这项工作大部分时间需要独自工作，你任用有些喜欢孤独的人会好一些。

如果你有一份人员描述是这样规定的，那么，对于沉默寡言的应聘者，即使你对他们没有特别的好感，你更有可能会客观地对待他们。

你需要从三个方面描述你理想中的应聘者：

他们的技能与经验。

这些是你所寻求的实际能力。

你想知道这个人会打字、以前编辑出版过的稿件，知道如何有效地与别人打交道，可以根据截稿时间安排工作，说法语等等。

他们的资格。

这些是他们在某个具体专业领域成就的证明。

当然，它可以包括学业资格，但是，也可以包括职业资格证书如RSA打字资格证书，City&

Guilds证书等等。

他们的个人品质。

什么类型的人可以适合这项工作？

外向的人还是文静的人？

雄心勃勃的人还是乐于在一段时间待在同一岗位的人？

你需要守口如瓶的人？

或者善于迅速采取决策的人？

你也要考虑什么类型人能够很好地融入团队。

如果你在这个团队中已经有太多天生的领导者，你可能需要某个甘居人下的人。

如果团队中其他人非常乐于以一种灵活的风格工作，在需要的时候会互相补台，会调整工作时间以适应工作的需要，如果你任用一个墨守成规的人加入他们之中，这就未必行得通。

按照上述各点，列出你的要求。

将它们按两个标题分别列出：

必不可少的要求与称心如意的要求。

当你开始评估应聘者的时候，这将会有帮助。

有些要求你是无法将就的——不具备某一技能或品质将被淘汰出局。

比如，你不能雇佣一个不会打字的秘书。

这种要求应该列为必不可少的要求。

然而，其他要求也可以列入人员描述中作为称心如意的要求，但是，即使没有列入这些要求，你也能够设法对付——当你要挑选最优秀的人士的时候，你可以在这些方面表现出一些灵活性。

例如，你也许希望你的通讯编辑具有英语A级水平，但是，如果他们的书面语言技能显然足够好的话，虽然没有达到那个要求，你仍可以考虑他。

心理测试

有许多这种类型的测试，它们的目的是要判断和区分一个应聘者各个方面的性格与资质。

有些测试给你提供有关应聘者的整体情况，有些测试则检查特定的问题，如这个人在讨论或辩论中与其他人意见不一致的时候如何回答问题。

这些测试中有一些是由应聘者通过答题纸来完成，然后你再给打分。

而有些测试则需要将应聘者送去参加两天课程，在课程结束之时由授课的专家向你提供一份评估意见。

心理测试可能有用，但是只能作为筛选过程中许多项内容中的一个。

不要过分地依赖心理测试。

它不能代替其他筛选程序，而是一种补充。

它有助于得出更加全面的印象。

在任何情形下，虽然大多数人并不这么做，但是任何有智慧、有见识的应聘者都能按照他们认为会给自己带来最有利结果的方式给出答案或调整其行为。

许多求职者厌恶心理测试。

所以，如果你确实要使用它，最好是向应聘者解释，这种测试不是要决定他们是否能获得工作，它只是你要考虑的许多因素中的一个，好让他们放心。

不要为了引人注目、为了给应聘者留下深刻印象或你要省去实施其他的筛选步骤，而使用心理测试。

不要逐项查看一组测试题，然后挑出那些看似有趣的试题。

如果你使用这些测试——当然，有些时候它们会非常有用的——它应该是因为你在人员描述中已经确定一项要求，你需要对之进行测试。

也许你有一个工作很得力的团队，只是它不能产生许多新思想。

在这种情况下，你的人员描述可以规定，你需要一个有想法的人来填补出现的空缺岗位。

仅仅通过面试，可能难以鉴定这种品质。

所以，你可能决定寻找一种测试，以便给你提供有关这方面的另一种意见。