9建设工程合同管理PPT资料.ppt
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4、合同中一些重要条款的确定。
5、合同签订和实施过程中一些重大问题的决策。
6、工程项目相关各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上的协调等。
6合同总体策划的重要性o合同总体策划确定的是工程项目的一些重大问题。
它对整个项目的顺利实施有根本性的影响:
1合同总体策划决定着项目的组织结构及管理体制,决定合同各方面责任,权力和工作的划分,所以对整个项目管理产生根本性的影响。
业主通过合同委托项目任务,并通过合同实现对项目的目标控制。
2通过合同总体策划摆正工程过程中各方面的重大关系,防止由于这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍,造成重大的损失。
3合同是实施项目的手段。
无论对于业主或承包商来说,正确的合同总体策划能够保证圆满地履行各个合同,促使各个合同达到完善的协调,减少矛盾和争执,并顺利地实现工程项目的整体目标。
7合同总体策划的依据o合同双方有不同的立场和角度,但他们有相同或相似的合同策划的内容。
合同策划的依据主要有:
1业主方面:
业主的资信、资金供应能力、管理水平和具有的管理力量,业主的目标以及目标的确定性,期望对工程管理的介入深度,业主对工程师和承包商的信任程度,业主的管理风格,业主对工程的质量和工期要求等。
2承包商方面:
承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、在本项目中的目标与动机、目前经营状况、过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机,承包商承受和抗御风险的能力等。
3工程方面:
工程的类型、规模、特点,技术复杂程度、工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度,招标时间和工期的限制,项目的盈利性,工程风险程度,工程资源(如资金,材料,设备等)供应及限制条件等。
4环境方面:
工程所处的法律环境,建筑市场竞争激烈程度,物价的稳定性,地质、气候、自然、现场条件的确定性等,资源供应的保证程度,获得额外资源的可能性。
8合同总体策划过程o1研究企业战略和项目战略,确定企业和项目对合同的要求。
由于合同是实现项目目标和企业目标的手段,所以它必须体现和服从企业及项目战略。
项目的总的管理模式对合同策划有很大的影响,例如业主全权委托监理工程师,或业主任命业主代表全权管理,或业主代表与监理工程师共同管理。
一个项目不同的组织形式,不同的项目管理体制,则有不同的项目任务的分解方式,需要不同的合同类型。
2确定合同的总体原则和目标。
3分层次、分对象对合同的一些重大问题进行研究,列出可能的各种选择,按照上述策划的依据,综合分析各种选择的利弊得失。
4对合同的各个重大问题作出决策和安排,提出合同措施。
在合同策划中有时要采用各种预测、决策方法,风险分析方法,技术经济分析方法。
例如专家咨询法、头脑风暴法、因素分析法、决策树、价值工程等。
5在项目过程中,开始准备每一个合同招标时,以及准备签订每一份合同时都应对合同策划再做一次评价。
9业主的合同总体策划o在工程中,业主是通过合同分解项目目标,落实承包人,并实施对项目的控制权力。
由于业主处于主导地位,他的合同总体策划对整个工程有很大的影响,同时直接影响承包商的合同策划。
业主在招标前,必须就如下合同问题作出决策:
10o与业主签约的承包商的数量o招标方式的确定o合同种类的选择11承包商的合同总体策划o在建筑工程中,业主处于主导地位。
对于业主的合同决策,承包商常常必须执行或服从。
如招标文件、合同条件常常规定,承包商必须按照招标文件的要求做标,不允许修改合同条件,甚至不允许使用保留条款。
但承包商也有自己的合同策划问题,它服从于承包商的基本目标和企业经营战略。
12o投标方向的选择o合同风险的总评价o合作方式的选择o在投标报价和合同谈判中一些重要问题的确定o合同执行战略13o1工程规模大,工期长,而业主要求采用固定总价合同形式。
2业主仅给出初步设计文件让承包商做标,图纸不详细、不完备,工程量不准确、范围不清楚,或合同中的工程变更赔偿条款对承包商很不利,但业主要求采用固定总价合同。
3业主将做标期压缩得很短,承包商没有时间详细分析招标文件,而且招标文件为外文,采用承包商不熟悉的合同条件。
有许多业主为了加快项目进度,采用缩短做标期的方法,这不仅对承包商风险太大,而且会造成对整个工程总目标的损害,常常欲速则不达。
4工程环境不确定性大。
如物价和汇率大幅度波动、水文地质条件不清楚,而业主要求采用固定价格合同。
大量的工程实践证明,如果存在上述问题,特别当一个工程中同时出现上述问题,则这个工程可能彻底失败,甚至有可能将整个承包企业拖垮。
这些风险造成的损失的规模,在签订合同时常常是难以想象的。
承包商若参加投标,应要有足够的思想准备和措施准备。
14o1承包商所属各分包(包括劳务、租赁、运输等)合同之间的协调。
2分包合同的策划,如分包的范围、委托方式、定价方式和主要合同条款的确定。
在这里要加强对分包商和供应商的选择和控制工作,防止由于他们的能力不足,或对本工程没有足够的重视而造成工程和供应的拖延,进而影响总承包合同的实施。
3承包合同投标报价策略的制定。
4合同谈判策略的制定等。
15o1企业必须考虑该工程在企业同期许多工程中的地位、重要性,确定优先等级。
对重要的有重大影响的工程,如对企业信誉有重大影响的创牌子工程,大型、特大型工程,对企业准备发展业务的地区的工程,必须全力保证,在人力、物力、财力上优先考虑。
2承包商必须以积极合作的态度和热情圆满地履行合同。
在工程中,特别在遇到重大问题时积极与业主合作,以赢得业主的信赖,赢得信誉。
例如在中东,有些合同在签订后,或在执行中遇到不可抗力(如战争、动乱),按规定可以撕毁合同,但有些承包商理解业主的困难,暂停施工,同时采取措施,保护现场,降低业主损失。
待干扰事件结束后,继续履行合同。
这样不仅保住了合同,取得了利润,而且赢得了信誉。
16o3对明显导致亏损的工程,特别是企业难以承受的亏损,或业主资信不好,难以继续合作,有时不惜以撕毁合同来解决问题。
有时承包商主动地中止合同,比继续执行一份合同的损失要小。
特别当承包商已跌入“陷井”中,合同不利,而且风险已经发生时。
4在工程施工中,由于非承包商责任引起承包商费用增加和工期拖延,承包商提出合理的索赔要求,但业主不予解决。
承包商在合同执行中可以通过控制进度,通过直接或间接地表达履约热情和积极性,向业主施加压力和影响以求得合理的解决。
通常工程结束,交付给业主,则承包商的索赔主动权就没有了。
o合同执行战略尚有许多其它因素17建筑工程合同体系的协调o业主为了实现工程总目标,必须签订许多主合同;
承包商为了完成他的承包合同责任也必须订立许多分合同。
这些合同从宏观上构成项目的合同体系,从微观上每个合同都定义并安排了一些工程活动,共同构成项目的实施过程。
在这个合同体系中,相关的同级合同之间,以及主合同和分合同之间存在着复杂的关系,在国外人们又把这个合同体系称为合同网络。
在工程项目中这个合同网络的建立和协调是十分重要的。
要保证项目顺利实施,就必须对此作出周密的计划和安排。
在实际工作中由于这几方面的不协调而造成的工程失误是很多的。
合同之间关系的安排及协调是合同策划的重要内容。
18o1工程和工作内容的完整性。
业主的所有合同确定的工程或工作范围应能涵盖项目的所有工作,即只要完成各个合同,就可实现项目总目标;
承包商的各个分包合同与拟由自己完成的工程(或工作)一齐应能涵盖总承包合同责任。
在工作内容上不应有缺陷或遗漏。
在实际工程中,这种缺陷会带来设计的修改、新的附加工程、计划的修改、施工现场的停工、缓工,导致双方的争执。
为了防止缺陷和遗漏,应做好如下工作:
(1)在招标前认真地进行总项目的系统分析,确定总项目的系统范围。
(2)系统地进行项目的结构分解,在详细的项目结构分解的基础上列出各个合同的工程量表。
实质上,将整个项目任务分解成几个独立的合同,每个合同中又有一个完整的工程量表,这都是项目结构分解的结果。
(3)进行项目任务(各个合同或各个承包单位,或项目单元)之间的界面分析。
划定各个界面上的工作责任、成本、工期、质量的定义。
工程实践证明,许多遗漏和缺陷常常都发生在界面上。
19o2技术上的协调。
这里包括极其复杂的内容,例如:
(1)几个主合同之间设计标准的一致性,如土建、设备、材料、安装等应有统一的质量、技术标准和要求。
各专业工程之间,如建筑、结构、水、电、通讯之间应有很好的协调。
在建设项目中建筑师常常作为技术协调的中心。
(2)分包合同必须按照总承包合同的条件订立,全面反映总合同相关内容。
采购合同的技术要求必须符合承包合同中的技术规范。
总包合同风险要反映在分包合同中,由相关的分包商承担。
为了保证总承包合同不折不扣地完成,分包合同一般比总承包合同条款更为严格、周密和具体,对分包单位提出更为严格的要求,所以对分包商的风险更大。
(3)各合同所定义的专业工程之间应有明确的界面和合理的搭接。
例如供应合同与运输合同,土建承包合同和安装合同,安装合同和设备供应合同之间存在责任界面和搭接。
界面上的工作容易遗漏,容易产生争执。
各合同只有在技术上协调,才能共同构成符合总目标的工程技术系统。
20o3价格上的协调。
一般在总承包合同估价前,就应向各分包商(供应商)询价,或进行洽商,在分包报价的基础上考虑到管理费等因素,作为总包报价,所以分包报价水平常常又直接影响总包报价水平和竞争力。
(l)对大的分包(或供应)工程如果时间来得及,也应进行招标,通过竞争降低价格,
(2)作为总承包商,周围最好要有一批长期合作的分包商和供应商作为忠实的伙伴。
这是有战略意义的。
可以确定一些合作原则和价格水准,这样可以保证分包价格的稳定性。
(3)对承包商来说,由于与业主的承包合同先订,而与分包商和供应商的合同后订,一般在订承包合同前先向分包商和供应商询价;
待承包合同签订后,再签订分包合同和供应合同。
则要防止在询价时分包商(供应商)报低价,而承包商中标后又报高价,特别是当询价时对合同条件(采购条件)未来得及细谈,分包商(供应商)有时找一些理由提高价格。
一般可先订分包(或供应)意向书,既要确定价格,又要留有活口,防止总合同不能签订。
2122合同状态研究23合同风险分析o在任何经济活动中,要取得盈利,必然要承担相应的风险。
这里的风险是指经济活动中的不确定性。
它如果发生,就会导致经济损失。
一般风险应与盈利机会同时存在,并成正比,即经济活动的风险越大,盈利机会(或盈利率)又应越大。
从财务的角度,风险和盈利机会2425o这个原则体现在工程承包合同中,则合同条款应公平合理;
合同双方责权利关系应平衡;
合同中如果包含风险较大,则承包商应提高合同价格,加大不可预见风险费。
由于承包工程的特点和建筑市场的激烈竞争,承包工程风险很大,范围很广,是造成承包商失败的主要原因。
现在,风险管理已成为衡量承包商管理水平的主要标志之一。
26承包商风险管理的任务主要有如下几方面:
o1.在合同签订前对风险作全面分析和预测。
主要考虑如下问题:
工程实施中可能出现的风险的类型,种类;
风险发生的规律,如发生的可能性,发生的时间及分布规律;
风险的影响,即风险如果发生,对承包商的施工过程,对工期和成本(费用)有哪些影响;
承包商
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