从零开始做岗位评价(全解析)PPT推荐.ppt

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岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。

为发挥人才最佳效益提供了平台。

为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。

是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。

岗岗位位评评价价的的历历经经阶阶段段岗位岗位调查调查岗位岗位分析分析岗位岗位分类分类岗位岗位规范规范岗位岗位评价评价岗位工作内容岗位工作量岗位在本部门中的作用和其他岗位的联系岗位工作人员的任职资格岗位名称分析岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度）岗位环境分析岗位工作所需条件的分析岗位部类（如专业、操作）岗位序列（专业可分技术、管理等）岗位族（技术可分研发、工程、工艺等）岗位体现工作性质差异与工作系统特点实现分类管理效能一般包括工作内容、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素分解为12个因素：

岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境以岗位评价为基础的薪资制度以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价（评分或排序）为基础。

岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。

薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。

岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。

其中：

岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；

技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。

岗位评价薪点岗位工资技能工资岗位技能工资制：

优势与问题岗位技能工资制：

优势与问题优势优势以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价基础上。

因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。

以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价值。

具有一定的公平性。

问题问题岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。

为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。

（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平）岗岗位位评评价价的的原原则则评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

薪点打分选定的评价因素必须是一致的；

同时，薪点表上的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，且这些范围并不重叠。

在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。

必须使专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等级分数，或者说是该职位的薪点数，而不是该职位的最终工资数。

参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。

（续下页）岗岗位位评评价价的的原原则则（续续）（接上页）对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。

由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。

在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。

这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。

岗岗位位评评价价计计划划方方法法1、定量定量要素比较评分分析方法：

评分法选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价因素比较法选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位工资额排列其他岗位2、非定量、非定量排序岗位分类非分析方法：

排列法岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级分类法岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等岗岗位位评评价价计计划划可可以以划划分分为为定定量量和和非非定定量量两两大大类类岗岗位位评评价价：

要要素素比比较较要素比较或叫因素比较每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。

与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。

常用要素常用要素：

岗位知识岗位能力复杂性所循依据创造性职权与影响所受领导与指导所予指导信息责任负荷强度精神疲劳工作环境岗岗位位评评价价：

因因素素评评分分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：

现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责责任因素任因素有增加的趋势。

因素分数百分比技能责任努力工作条件250100757550%20%15%15%美国企业的常用评价因素：

技能学识、工作经验智力：

记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度岗岗位位评评价价：

Hay-MSL体体系系介介绍绍表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。

在岗位评价用到HayMSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。

在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。

一般而言，岗位越重要，所给分值越高。

岗岗位位评评价价：

排排序序与与岗岗位位分分类类岗岗位位排排序序要先确定最重要和最次要的岗位还要确立“基准性”岗位作为基点其余岗位相对他们而定位注意避免把关注点从岗位本身转移到岗位就业者的业绩上。

（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）岗岗位位分分类类根据技能和职责不同，归类（岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）岗岗位位评评价价：

其其他他体体系系单单一一要要素素法法的的岗岗位位评评价价又称为“才能与技能分析”。

特点：

员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点。

因为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不大。

操作和运作简单，维护成本小。

提高组织的灵活性。

适用：

对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。

也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：

纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。

岗位评价的工作阶段和操作过程岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段工作阶段准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段评价阶段评价阶段总结阶段总结阶段操作过程操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的职位介绍一些需要注意的细节岗岗位位评评价价的的工工作作阶阶段段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果岗岗位位评评价价的的工工作作阶阶段段（续续）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理专专家家组组的的组组建建一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。

所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。

同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。

专专家家组组成成员员的的素素质质以以及