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%在行业分析层面可以运用产业链经济学模型产业链经济学模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片)如果可能的话,企业应将其经营范围覆盖战略控制点,或与之结成战略同盟,以此来巩固其在业内的优势地位-4-战略咨询工具ValueChainValueChain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构(基层结构(infrastructureinfrastructure)人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库(质量质量!
)!
)运营运营-生产等生产等-(运用效率性运用效率性多样性多样性)出库出库(缩短配送缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售(品牌形象,(品牌形象,评价管理)评价管理)服务服务(客户管理,(客户管理,维护信赖度维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品,通过迅速开发独特的新产品,强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑ValueChainValueChain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用支支援援活活动动主主要要活活动动Valuechain-5-战略咨询工具q新产品开发:
产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理:
竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC运营:
市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高BrandEquityq维持BrandIdentityq增加M/S(MarketShare)q缩短产品开发时间q节俭产品ConceptCostq有效使用Marketing费用q提高广告CreativeQualityq有效使用广告费用q销售q利润qM/S(MarketShare)qBPI(BrandPowerIndex)q广告满意度qMarketing费用的使用效率q商标认知度qBrand偏好度企业管理企业管理/业务支持业务支持营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&
DR&
D业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动主主要要业业务务目目标标主主要要成成果果指指标标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMCIMC运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMCIMC运营运营*IMC:
IntegratedMarketingCommunication*BLC:
BrandLifeCycleValuechain-6-战略咨询工具在整个分析过程中,需要以事实为基础,以假设为导向,反复评估需求增长的驱动力客户需求技术产品盈利性客户盈利性成本定位独特性因素驱动中国各个市场需求增长的因素是什么?
客户需求和购买方式是如何变化的?
技术对将来市场的影响是什么?
是驱动因素还是从动因素?
哪些产品在创造价值,哪些在侵蚀价值,程度如何?
这种情况会持续么?
哪类型的客户在创造价值,哪类型的在侵蚀价值,程度如何?
各竞争实体的单位成本情况如何?
建立独特性的驱动力是什么?
如何建立其他竞争者没有的独特性?
市场动态经济竞争地位领域评估问题评估结果细分市场的增长.客户需求影响.影响技术EEbyproductgroupEE%byEE竞争者成本成本战略事实基础将会提供:
为设计与评估企业的战略方案提供方向性建议可能的增长极-7-战略咨询工具ValueChain公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利利润润利利润润基本活动支持活动虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动,又分别与每项具体的基本活动密切相关。
基本活动支持整个价值链的运行,而不分别与每项基本活动发生直接的联系。
企业价值链企业价值链-8-战略咨询工具价值链分析价价值链:
不仅存在于企业内部,而且存在于企业之间,比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配,取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者,即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。
本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链-9-战略咨询工具ForceForce分析概念分析概念(Framework)(Framework)供应商供应商代替品代替品潜在进入者潜在进入者购买人购买人现产业中的现产业中的竞争者竞争者供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力五力模型五力模型-10-战略咨询工具五种力量详解供应商讨价还价能力供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商前向一体化的战略意图供应商所在行业的集中度供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商产品的标准化程度购买方讨价还价能力产品在购买者成本中占的比重购买者后向一体化的战略意图大批量购买的普遍性集体购买购买者对产品质量的关注程度替代品的替代程度产品的标准化程度新进入者的威胁行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额行业的新进入者可能使整个市场发生动摇,特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时,这一特征表现得尤为突出替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁,替代竞争的压力越大,对客户的威胁越大。
决定替代品竞争压力大小的因素有:
替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略购买者的转换成本-11-战略咨询工具-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍进入障碍:
高高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比价格更重要购买者的商谈能力购买者的商谈能力:
一般一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁:
低低供应商的商谈能力供应商的商谈能力:
弱弱-因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是重要的竞争因素.现存产业间的竞争现存产业间的竞争:
一般一般因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论结论全全球建筑重装备产业的结构分析(例)球建筑重装备产业的结构分析(例)五力模型五力模型-12-战略咨询工具利益相关者分析利益相关者分析(利益相关者分析(StakeholderAnalysisStakeholderAnalysis)用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织),帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体,可能是客户内部的(如雇员),也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。
大多数情况下,利益相关者可分类如下:
所有者和股东银行和其它债权人供应商购买者和顾客广告商管理人员雇员工会竞争对手地方及国家政府管制者媒体公众利益群体政党和宗教群体以及军队其它-13-战略咨询工具利益相关者的角色和绘制利益相关者能够影响组织,他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。
但是,所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见,其中一些群体要比另一些群体的影响力更大,这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外,利益相关者分析也是评价战略的有力工具。
战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团,在采取新的战略时,代表哪个集团的利益,他们是否可能阻碍变革,他们的力量如何,应该怎样对待他们。
绘制时首先确定所有利益相关者,标出他们之间的重要关系,然后分析这张图表所显示的风险与机会,识别任何可能的变化对这张图影响,以便为此做好准备。
如图所示:
-14-战略咨询工具确定利益相关者的位置权利权利-动态性矩阵动态性矩阵图示列出了一个权力/动态性矩阵,在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。
利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。
1.最难应付的团体是处于D区内的那些团体,因为它们可以很好地支持或阻碍新战略,但是它们的观点却很难预测。
其隐含的意思非常明显:
在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法,来测试这些利益相关者对新战略的态度。
2.相反,在细分市场C内的利益相关者,可能会通过管理人员的参与过程来影响战略,这些管理人员同意他们的“观点”并建立那些代表他们期望的战略。
3.虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小,但是这并不意味着它们不重要。
事实上,这些利益相关者的积极支持本身,会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
-15-战略咨询工具确定利益相关者的位置权利权利-利益矩阵利益矩阵权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示,它根据利益相关者与其持有的权力的关系,以及
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