第5章组织工作PPT格式课件下载.ppt
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靠规则和程序引导成员行为的程度o(3)集权度:
决策权的分布o1.管理幅度:
管理者能有效地直接有效地直接管理下属的人数o管理幅度总是有限的,因此必然产生管理层次。
o组织层次与管理幅度的关系:
在规模一定的前提下呈反比关系。
o2.两种不同的看法:
o传统的观点:
提倡一定的管理幅度,以便对下级严格控制。
o现代的观点:
以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
二、管理幅度与组织层次o3.3.影响管理幅度的因素:
影响管理幅度的因素:
o
(1)工作能力(上下级的工作能力)o
(2)工作特征(复杂程度、标准化程度、上下级沟通状况)o(3)工作条件(计划、目标的明确程度,下属分散程度)o(4)工作环境(内外环境变化、授权状况)o4.4.组织层次与管理幅度的两类结构:
组织层次与管理幅度的两类结构:
o
(1)垂直式组织结构,A型管理幅度窄,组织层次多o
(2)扁平式组织结构,Z型管理幅度宽,组织层次少o各有优缺点,那么到底应该采用哪一个呢?
o1、关于权力:
o韦伯:
传统权、个人魅力权与法理权o弗兰奇&
雷文:
法理权、奖赏权、强制权、专家权、模范权o2、概念:
传统的观点关心的是狭义的权力(即职权),是指一种基于职位的合法权力,包括:
直线职权、参谋职权、职能职权o现代的观点关心的是广义的权力;
权力并非仅仅来源于职位;
权力是一种潜在的影响,影响是一种运动的力三、权力、集权与分权3.职权、职责、责任与权力o
(1)职责(Responsibility):
为完成一项确定的任务所必须履行的义务,也就是做什么。
o
(2)职权(Authority):
管理层拥有的发布命令,要求下属遵从执行的权利。
o(3)责任(Accountability)指下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责。
职责是上级赋予下级的,责任则是下级对上级承担的义务。
o(4)职权与权力的区别;
职责与责任的区别:
o(5)责权对等原则:
o(6)最终职责与执行职责。
o注意:
是相对的概念o
(1)影响集权倾向的因素:
组织规模;
权力的重要性;
上下级主管的能力;
组织环境;
组织的历史;
组织所处的发展阶段;
控制手段是否完善。
o
(2)过分集权的弊端:
o限制了下属单位的主动性、创造性和责任感;
对变化多端的市场情况不能及时反映;
容易使下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标。
o(3)集权的优点:
o使政策和行动保持一致性;
减少因信息传递失误所造成的损失;
充分利用总部有特殊技能的专家;
便于控制。
4、集权与分权、集权与分权o
(1)分权的优点:
o有利于快速决策和行动;
使决策更符合所在地的实际情况;
有利于激发下属员工的工作热情;
使高层有时间集中精力研究组织基本目标与总体战略;
有利于培养优秀管理人才。
o
(2)分权的途径制度分权与工作授权o制度分权:
将为实现组织目标的各项权利分配给各职位(制度上授予某职位的法定权力)o工作授权:
管理者将制度规定的权力部分的授予下级(并不意味着放弃权力,且授给的权力可收回)分权及其实现途径:
分权及其实现途径:
o
(1)授权是指上级把职权委任给下级的组织过程,和分权是有区别的。
o
(2)授权的好处o减轻上级工作负担;
发挥下属的专长;
培养人才;
改善关系;
提高工作效率o(3)授权的过程o分派职责委任职权建立责任o(4)授权的原则o统一指挥、责权对等、责任不可委任、授权要明确o闲可钓鱼与无暇吃鱼闲可钓鱼与无暇吃鱼工作授权工作授权5.直线与参谋o
(1)直线、参谋及其相互关系v直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力称为直线职权;
v参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助,提出建提出建议的权力称为参谋职权议的权力称为参谋职权v孔茨认为参谋的四种类型:
顾问、服务、协调、控制。
v
(2)直线与参谋的矛盾v年龄、教育;
知识、经验;
职权;
观念o(3)职能职权o职能职权是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属于直线管理人员的那部分权力。
于直线管理人员的那部分权力。
四、部门化o管理劳动的横向分工o传统的观点:
v
(1)职能部门化v
(2)区域部门化v(3)产品部门化v(4)用户部门化v(5)过程部门化o现代的观点:
v
(1)强调顾客部门化v
(2)跨越传统部门界限的方法,如团队、任务小组o按职能划分部门有下列优点按职能划分部门有下列优点o
(1)利于同类技术人员之间的沟通协作,提高效率;
o
(2)符合专业化原则,有利于共享专业资源,利于培训;
o(3)确保高层管理者的权力和威望。
o但是当组织规模扩大后但是当组织规模扩大后,职能部门化又会带来不利影响职能部门化又会带来不利影响:
o
(1)职能部门之间沟通不良;
o
(2)各部门只考虑到局部利益,影响总体目标的实现;
o(3)对环境变化的适应性差;
o职能部门化一般适用于较小规模的组织。
o产品部门化的优点有产品部门化的优点有:
o
(1)促进特定产品或服务的专门化经营;
o
(2)经理人员成为所在产业的行家;
o(3)贴近顾客;
o(4)责任明确,各类产品的经营管理绩效易于评估。
o产品部门化的缺点有产品部门化的缺点有:
o
(1)只注意本产品类的眼前发展,忽视组织目标;
o
(2)只能重复配置,造成管理成本上升。
o产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。
产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。
o地区部门化优点有地区部门化优点有:
o
(1)更有效地处理特定区域所产生的问题;
o
(2)更好的满足区域市场的独特需要;
o(3)有利于培养高级管理人才。
o地区部门化的缺点有地区部门化的缺点有:
o
(1)职能重复,管理成本较高;
o
(2)只注意本地区发展,易感觉到隔离;
o(3)不利于总部高层管理的有效协调与控制。
o许多大公司都采用地区部门化的划分方法。
o用户部门化好处是:
o
(1)能更快掌握顾客的需求变化,并提供优质服务;
o
(2)可有专家来处理顾客的需要。
o用户部门化的缺点主要是职能重复;
容易忽视某一部分用户。
o过程部门化优点有:
o
(1)工作活动能更有效流动;
o
(2)简化培训,员工只需掌握某一环节的技能。
o其缺点有:
只适用于某些类别产品的生产。
劳动分工与统一指挥o劳动分工(工作专门化)o传统观点:
越细越好o现代观点:
适度o统一指挥o传统观点:
不可违背o现代观点:
可以违背第二节组织结构一、组织结构类型选择二、影响组织结构选择的因素o
(一)组织设计的结果:
o形成组织系统图(又称组织树)其水平形态表示分工和部门化;
垂直形态表示职权关系。
其水平形态表示分工和部门化;
o职位说明书(也称为岗位标准或工作标准)包括工作名称、主要职能、职责以及相应的职权。
o组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。
表示各部门的职责与职权,每一职位的职责与职权,以及个部门、主要职位之间的相互关系。
一、组织结构类型一、组织结构类型o两大类不同的组织形式:
机械结构与有机结构机械的组织结构机械的组织结构有机的组织结构有机的组织结构严格的等级关系合作(横向和纵向)固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策
(二)组织结构o直线型结构经理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段o直线结构的优点有o
(1)组织关系简明,便于统一指挥;
(2)成员目标明确,责权明晰;
(3)管理成本低。
o直线结构的局限有:
o
(1)随组织规模扩大,管理幅度过宽,易出现决策失误;
(2)权力过分集中,掌权者突然离去将给组织重大打击。
o直线结构适用于以下条件o
(1)组织刚刚设立不久,雇员人数较少,且分布集中;
o
(2)组织面临的环境简单多变。
o
(2)职能型结构经理职能部门1职能部门2基层单位基层单位基层单位o(3)直线职能型结构经理计划部财务部生产人事部市场部生产车间生产车间生产车间o直线职能制优点是:
可以高效率地从事标准化、专业化活动;
兼有直线制和职能制的优点。
o直线职能制的主要缺点是:
各部门只关心自己的目标,缺乏与其他部门的沟通;
直线与参谋之间会发生冲突。
o绝大多数从事标准化生产的制造企业都采用这种组织结构。
在稳定的环境下,该组织结构有利于充分发挥生产的高效率。
o(4)事业部型结构股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员会职能部门1产品事业部B产品事业部C职能组职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门2o事业部制组织结构的优点有o
(1)一产品或服务的责任明确由分部经理承担;
o
(2)有利于总部集中精力考虑企业未来长期的发展战略o(3)培养高级管理人才的有效形式。
o事业部制组织结构的缺点有o
(1)管理费用高。
每个分部相对独立,各分部的重复功能o
(2)各分部之间缺乏有效沟通,甚至激发矛盾。
o适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织,该组织的产品或服务分散在各个市场,且规模较大。
o
(1)矩阵型结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目经理项目经理项目经理有机式组织设计选择o矩阵结构采用双重指挥链,一方面,专业分工带来了部门化的发展,出现了部门经理;
另一方面,根据项目的具体要求,设置了项目经理,对某一特定项目,计划负责。
下属员工既接受部门管理人员的领导,又接受项目经理的领导。
o矩阵结构主要优点是它发挥了职能部门化与项目部门化两方面的优势,避免了缺陷:
它促进专业资源在各项目中的共享;
便于一些复杂而独立的项目之间的协调合作,同时又保留了将同类职能专家归并一组的好处。
o矩阵结构的最大缺点在于它放弃了统一指挥,造成一定程度上的混乱,又容易产生权力的争斗。
o
(2)网络结构核心管理组独立研发公司在某国的工厂广告代理销售代理网络结构o网络组织:
各具优势的企业之间的联合。
o虚拟公司:
内部资源的选择外部资源的整合(将组织的劣势职能社会化或外部化)o网络组织的最大优点是获得了高度的灵活性,便于适应动态变化的环境。
o但是它与传统组织相比,缺乏对一些职能部门的有力控制(特别是制造部门)。
o随着信息技术在企业的广泛运用,网络结构会逐渐显示出它的生命力。
v1、战略o钱德勒战略与结构,结构服从于战略。
如果最高管理层对组织的战略作出重大调整,那么就必须修改组织结构,以此来适应和支持战略的变革。
v2、规模v3、技术o单件(有机)大量(机械)连续(有机)o任务可变性与问题可分析性v4、环境v机械结构(稳定环境)/有机结构(变化环境)二、影响组织结构设计选择的关键因素技术与结构单件生产大量生产连续生产结构特征低度纵向分工中度纵向分工高度纵向分工低度横向分工高度横向分工低度横向分工低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式手艺技术非常规技术常规技术工程技术问题可分析性任务的可变性不确定的确定的少量例外很多例外常规钢铁机械式手艺制鞋分权工程桥梁分权非常规航天有机式第三节组织变革一、组织变革的影响因素二、组织变革动力与阻力三、组织变革的过程四、组织变革新问题五、创新一、组织变革的影响因素o1、组织变革促成组织发展,是为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程。
o2、两种不同的变革观:
o渐进观:
风平浪静观o激进观:
激流险滩观o3、组织变革的影响因素:
v
(1)战略v
(2)
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