解决问题技巧教材优质PPT.ppt
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不良品增加5;
约定期已到,工作还未完成追究“为何变成如此?
”找出原因,采用“原状恢复型”的解决方法实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题请举例说明在您工作岗位曾经或正在发生的此类问题问题类型之二谋求进步的问题:
探索型凭意识性及主观性创造出的差距探究范围,除了原因之外,还包括目标包括“改善”问题及“强化”问题例:
如何提高A产品的质量;
能否加强现有的组织体系问“如何可以更好?
”找出具有改善或加强的可能性之处您的部门或您个人是否曾经或正在尝试解决此类问题?
请举例说明。
问题类型之三预先设想的问题设定型以未来的某种环境变化为条件,把必须采取的新体制做为目标所在,来进行设想考虑的问题为纯目标意向型问题;
可分为“开发”问题及“回避”问题例:
“如果要把产品打入南美洲市场,必须具备那些条件?
”“如果发生核子战,国家还要能够持续操作,必须具备那些体制呢?
”;
“如果油价升至每桶。
美金,也要使公司事业能够持续下去,必须做好那些准备?
”问“如果。
则如何?
”以找出达到所设定的全新目标,或避免可能面对的未来危险更多例子如果要使每一家人都有自己的房子?
我们应该怎么做?
如果再次发生类似的问题,我们怎么才能免受其害?
如果人口继续老化,国家要如何解决老年人的医疗成本问题?
如果我们的大客户发生变化。
开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题(经营者)探求问题(管理者)看得见的问题(监督者)目标导向原因导向应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么?
找出问题点;
消除造成现状的因素原因导向的问题原因对策目标现状问题希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何?
”或“如果.则如何?
找出改善方案、创意点子;
创造达成目标的条件目标导向的问题您所带来的问题是属于哪一个类型的问题?
三个案例第一类:
一间货运公司的问题第二类:
开发科技的内部服务文化建设第三类:
一间新加坡培训公司的例子YWY公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上,发现客户的满意度已经连续第二次下降。
在这季度,客户对公司的满意度从84滑坡到81(100为满分)。
公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势,但总体还算相当平稳,并且保持在公司定下的指标85之上。
但是在上一个季度,满意度却从86点下跌到84点。
这个跌幅引起了管理层的重视,各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。
然而,满意度的跌势并不因此受到控制,为此公司决定成立一个跨部门的5人专案小组,针对此问题进行系统的分析并加以解决。
案例1:
YWY货运公司案例2:
开发公司内部服务的改善为了建立公司的服务文化,开发公司自1999年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。
在2000年6月,公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。
根据有关调查所收集的资料,公司准备成立一个专案小组,研究如何深入推展公司服务文化建设。
案例3:
建立新中培训学院新加坡政府为了加强其对市场的反应能力,决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。
在这个大前提下,新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2001年将机构企业化,并争取在三年后将新公司上市。
公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会,其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。
解决问题之前现状与目标有差距吗?
-差距可以测量吗?
-差距须要纠正吗?
问题的紧急性(危机)及重要性(机会)?
是否已经具备所需的资源?
在你的影响范围内?
解决问题的技法个人技法与团体技法定量技法与定性技法发散式技法与收敛式技法解决问题不同阶段的技法个人技法Mind-mapping思维导图法ForceFieldAnalysis力场分析法例:
思维导图团体技法Brainstorming脑力激荡法Synectics综摄法AttributeListing属性列举法MorphologicalAnalysis形态分析法CheckList检核表法Fishbone因果(鱼骨)图法定量与定性技法直方图柏拉图决策树控制图力场分析法逆向思考法核心集体面洽法笔记收集法发散与收敛思考分析性逻辑性独一或少数的答案垂直的创意性想象众多的点子或答案横向的这个家庭共有多少人?
1个祖父1个祖母2个爸爸2个妈妈4个孩子3个孙子1个哥哥1个姐姐2个妹妹2个儿子2个女儿1个公公1个婆婆1个媳妇昆明世博会筹划委员会考虑如下问题:
“如何吸引更多国内外旅客到昆明参加1999年的世博会?
”意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式解决问题六步模式解决问题的动机步骤1.意识到问题的存在注意点上个季度销售额下降了20生产成本超过预算30供应商连续2个月延迟交货老板整个早上板着面孔、一话不说我已经三个晚上睡不好收集资料问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异缺乏问题意识的征兆“我们的公司没有问题”缺乏危机感“好象有什么问题,却不清楚问题出在哪里?
”对目标或现状了解不清“反正大家都是这样。
,何必为这事伤脑筋?
”问题意识装置警铃一间金融公司的例子慢火煮青蛙的启示太空穿梭机的惨剧BillGates的神经系统24小时升空的全天候侦察机要点:
收集资料、收集资料、收集资料!
您是怎么意识到您的问题的?
问题意识的培养迫切感目标意识使命感资讯感受与处理能力(整合能力)对不调和状态的认知能力扩大视野主动探求发掘问题学习与掌握解决问题的方法提高问题意识的具体方法拉长天线走动管理内部串门走(电)访客户自我检查(看镜子)内部调查设立问题警报系统出席讲座会、展览会、交流会(网上网下)您的资料、情报、动机是如何得来的?
有关问题的情报收集事实?
看法?
想法?
感觉?
谣言?
真相、真正的真相、推定出来的真相事实、真正的事实(瞎子摸象的故事)直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种?
是如何得来的?
发掘问题描绘出问题的全图见林不见树综合论、抽象论e.g.“我们公司非常糟糕”,“干部很不象样”,“员工没有干劲,缺少活力”见树不见林“河流下游清垃圾”见树又见林收集资料的定量型工具BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChartBarChart将数据系统整理后方便比较与观察Checksheet有目的有次序的收集整理数据的一种方法月份分行123456北京上海南京总数Histogram帮助分析数据分布的情况次数处理客户投诉的反应时间(天)123456LineGraph描绘一个变量(如某程序的产出)在一段时间内的变化情况(趋势)PieChart展示所收集的数据间的分配与比例ParetoChart柏拉多图18752次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子在公司,我们是如何应用这些工具的?
它们是否发挥了应有的作用?
为什么?
收集资料的定性型工具1.IdeaBit(设想卡法)2.笔记收集法设想卡由CarlEGregory首先提出,用于记录思考内容的方法5X10厘米的卡片或彩色纸片每一张卡只记录一个设想或数据优点是方便携带,可随时增减数据或设想,既可以收集和检索,又可以归纳,使用时非常方便设想卡用来记录的信息突然涌现的想法由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点从闲谈中得到的信息从脑力激荡法等会议中得到的灵感有关行动计划的基本设想用于分析问题的各种课题从“大脑的闪念”中产生的设想发现数据存在的场所意想不到的偶然事件各种类的数据警句笔记收集法由JWHaefele发明的集体创造技法程序具体开展的方法如下:
1.决定主题2.决定主持人和参加者3.向参加者分发封面写有主题的笔记本4.每个参加者将自己的设想等写在笔记本上5.一段时间(可长可短,视需要而定)后,由主持人收集笔记本,并对各人所写的重要部分进行归纳整理6.参加者可以查看他人或经过整理的笔记7.最后,全体成员参加讨论笔记记录的内容解决问题所需的设想与问题有关的设想与问题没有直接关系,但可能有关的设想有意义的事实和资料新的类推对新的质询作出新的答案等等其他常用的工具面谈(Interview)调查表(Survey)发散图(ScatterDiagrams)控制图(ControlCharts)抽样(Sampling)收集资料1.参考上述的三个案例,讨论应该收集的资料,及可以采用的工具2.针对您所带来的问题,您是否已收集了有关的资料,您所采用的工具有哪些?
收集资料的检核表问题是什么?
要解决问题需要什么样的资料?
资料是否可以获得?
若有,是谁拥有资料?
要如何才能得到资料?
是否要自己去收集资料若是,会用什么方法?
为什么用这方法?
由谁去进行?
时间及金钱上是否有制约?
所要获得的资料是否与问题有关并且有价值?
会如何去分析所获得的资料?
会用此资料做什么?
何时会应用此资料?
会如何把此资料呈交给有关决策者?
案例一脑力激荡法找很多可能的原因类同图/鱼骨图把原因归类焦点小组Pareto图意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式解决问题六步模式收集问题收集问题的情报的情报步骤2222.确定与定义问题找出问题点分析资料写、画、想假设、求证征兆、原因确定问题的技巧定义问题的“则”与“戒”了解问题之后鱼骨(因果)图分析/发掘问题的方法/技巧资料整理/因果分析:
1.W&
H法;
WhyMethod(Why法)2.Force-FieldAnalysis力场分析法3.AffinityDiagram类同图4.FishboneDiagram鱼骨图5.RelationsDiagram关系图6.MatrixDiagram矩阵图7.FaultTreeAnalysis故障树分析法确定问题:
4W与1HTheproblemis问题是Theproblemisnot问题不是What什么?
Where何处?
When何时?
Who何人?
How如何?
例子:
死鱼的问题死鱼的问题问题是问题不是什么?
何处?
何时?
何人?
如何?
Why?
法通过打破沙锅问到底的重覆追问,可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面可以用这个方法帮助我们寻找问题的根(真相);
也可以帮助我们重新定义问题如何才能减少工伤事件为什么我们要减少工伤事件?
为使我们的员工不会受到伤害如何才能使员工不受伤害?
为什么要使员工免受伤害?
为使他们能够顺利完成工作如何才能使员工顺利完成工作如何才能减
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