第四讲战略性绩效管理第三章PPT推荐.ppt

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但是，在绩效管理上，模式。

但是，在绩效管理上，AA公司还是继续采纳以前的模公司还是继续采纳以前的模式式每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。

在源部下属的绩效管理科。

在2-32-3个月时间内，石先生要根据个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。

在各别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。

在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。

容易，研发是最难的。

战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？

哪些有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？

哪些是次要的？

各占多少权重？

指标值设定多少才合适是次要的？

指标值设定多少才合适？

跨部门的目标如何处理？

研发体系很多东西很难？

研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？

很多部门对石先生提出的指量化，如何设定目标？

很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。

接受。

这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。

虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、的业务，包括产品和技术、IPDIPD研发管理体系、市场研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是外行。

绩效目标的达成率影响部门的考评，认为是外行。

绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行进行“可行性研究可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。

标导致本部门最终的绩效考核分数不高。

战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的的“诸侯诸侯”经讨价还价确定。

有时候明明知道研发经讨价还价确定。

有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如比如“出勤率出勤率”“”“客户问题解决率客户问题解决率”“”“新产品开发新产品开发周期周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌关键技术掌握程度握程度”、“员工能力培养员工能力培养”、“产品领先度产品领先度”、“新产品竞争力新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。

拿不出足够的理由来反驳。

战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材还好，绩效目标终于定下来。

对于这份自己都不太满还好，绩效目标终于定下来。

对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。

总经理公务意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。

总经理公务缠身，没有太多时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部缠身，没有太多时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。

各个部门再根据同样的方法往下传递。

下达给各部门执行。

各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。

和公司绩效管理部门的关系不大。

每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。

通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每对比打分。

通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。

一切都表明，绩效管理制度似年的工资和奖金都稳步增长。

一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在乎运行不错，指标完成率在90%90%110%110%之间，并且每年的之间，并且每年的计划准确率都在提高。

但是公司总体目标却总是达不到，总计划准确率都在提高。

但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。

一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、经理非常不满意。

一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等竞争地位等“软性目标软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。

越大。

战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材1.1.公司总体绩效目标不明确。

公司总体绩效目标不明确。

2.2.总经理和各级业务总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。

没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。

3.3.总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。

在充分沟通环节。

在AA公司的实践中，实际上是石先生公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。

接承担。

4.4.各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。

绩各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。

绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。

经营活动相结合。

A公司绩效计划制定过程中的问题分析公司绩效计划制定过程中的问题分析战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材5.5.绩效管理部门工作重点和职责错位。

在绩效管理部门工作重点和职责错位。

在AA公司的绩效管理公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。

虽然总经理给予部分授权，但这承担了监督和控制的职能。

虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HRHR部门对业务部门对业务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。

致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。

6.6.跨部门绩效指标无法落实到具体部门。

在绩效计划制定过跨部门绩效指标无法落实到具体部门。

在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。

各个部门在寻来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。

各个部门在寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不这个指标不是我能决定的是我能决定的”为由拒绝承担。

为由拒绝承担。

7.A7.A公司在组织上强调公司在组织上强调“部门负责制部门负责制”，各部门均拥有强大，各部门均拥有强大的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯彻方式。

各个部门在绩效计划分解过程中彻方式。

各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显八仙过海，各显神通神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。

，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。

战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材8.8.绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。

这样，在日常工作中，和目标对自己有利的目标。

这样，在日常工作中，和目标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。

在这不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。

在这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩效计划不支撑公司的绩效目标。

效计划不支撑公司的绩效目标。

绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。

这个过程如果没有做工作是否围绕公司目标进行。

这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。

失败。

战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材思考思考如何制定合理、可接受的绩效计划？

如何制定合理、可接受的绩效计划？

规范流程是什么？

战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材第三章绩效计划第一节概述第二节绩效计划的准备第三节绩效计划的内容第四节绩效计划的制定战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材一、绩效计划制定的三个步骤是什么？

一、绩效计划制定的三个步骤是什