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行动与反应相对规模速度创新质量行动与反应行动与反应的能力的能力竞争市场的竞争市场的类型:
类型:
长周期;
标准周期;
短周期竞争的结果竞争的结果:
持久竞争优势;
暂时竞争优势演化结果:
演化结果:
企业家精神;
以成长为导向;
依靠市场力量竞争的结果竞争的结果教材P179一、市场领导者二、市场挑战者三、市场跟随者四、拾遗补缺者一、市场领导者所谓市场领导者,是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。
一般说来,大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者,它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。
它是市场竞争的导向者,也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。
如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。
一般来说,市场领导者为了维护自己的优势,保持自己的领导地位,通常可采取三种策略:
一是设法扩大整个市场需求;
二是采取有效的防守措施和攻击战术,保护现有的市场占有率;
三是在市场规模保持不变的情况下,进一步扩大市场占有率扩大市场需求总量:
发掘新的使用者开辟产品新用途扩大产品的使用量保护市场占有率:
阵地防御(PositionDefense)侧翼防御(FlankingDefense)先发防御(PreemptiveDefense)反攻防御(CounteroffensiveDefense)运动防御(MobileDefense)收缩防御(ContractionDefense)提高市场占有率扩展产品线多品牌战略增加广告费用增加研发经费二、市场挑战者在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。
例如美国汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。
这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度,一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻,以夺取更大的市场占有率,这时他们可称为市市场挑战者场挑战者;
另一种是维持现状,避免与市场领导者和其他竞争者引起争端,这时他们称为市市场追随者场追随者。
明确挑战对象:
攻击市场领导者攻击与己规模相当者攻击区域性小型企业进攻策略:
正面进攻(FrontalAttack)侧翼进攻(FlankingAttack)围堵进攻(EncirclementAttack)迂回进攻(BypassAttack)游击进攻(GuerrillaAttack)三、市场跟随者美国市场学学者李维特教授认为,有时产品模仿(ProductImitation)像产品创新(ProductInnovation)一样有利。
并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。
因为这种挑战可能会遭到领导者的激烈报复,最后可能无功而返,甚至一败涂地。
除非挑战者能够在某些方面赢得优势如实现产品重大革新或是配销有重大突破,否则,他们往往宁愿追随领导者,而不愿对领导者贸然发动攻击。
这种“自觉并存(ConsciousParallelism)”状态在资本密集且产品同质性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。
在这些行业中,产品差异的机会很小,而价格敏感度却很高,很容易爆发价格竞争,最终导致两败俱伤。
因此,这些行业中的企业通常形成一种默契,彼此自觉地不互相争夺客户,不以短期市场占有率为目标,以免引起对手的报复。
思考:
先进入者与后进入者分别有怎样的优势和劣势?
FirstMover先发优势:
树立进入壁垒空间定位抢先研究与技术抢先资源抢先培养消费者认知与偏好,提高转换成本规定行业标准先发劣势:
事前技术与需求的不确定性创新与模仿在位者惰性事后技术与需求的转移SecondMover后发优势是指在先动者之后进入市场的企业和组织(次动者)所具有的一种竞争优势,它是后进入战略所具有的一种后发竞争优势。
这种优势主要来源于市场先动者在技术创新、市场开拓等过程中产生的正外部效应,使后进入者能以较低的成本享有先动者所开拓的新市场,获得来源于先动者的知识溢出等外部效益,从而实现创新成本的节约和经营效率的提高。
跟随并不等于被动挨打,或是单纯模仿领导者,追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。
具体来说,跟随策略可分为以下三类:
紧密跟随(FollowingClosely)有距离的跟随(FollowingataDistance)有选择的跟随(FollowingSelectively)还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗,即“冒牌货”。
这些产品具有很大的寄生性,它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁,已成为新的国际公害,因此必须制订对策,以清除和击退这些“跟随者”。
四、拾遗补缺者所谓拾遗补缺者就是市场利基者(Nicher)有利的市场位置(利基)不仅对于小企业有意义,而且对某些大企业中的较小业务部门也有意义,它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。
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